韓国の音楽グループBTSのインド市場への展開が報じられています。一見、製造業とは無関係に思えるこの話題ですが、その戦略の根底にある思想は、日本の製造業がグローバル市場、特に巨大な新興国市場で事業を展開する上で重要な示唆を与えてくれます。
異業種から学ぶ、グローバル戦略の視点
最近、韓国の音楽グループBTSがインドでの活動を本格化させる可能性が報じられ、話題となりました。エンターテイメント業界のニュースではありますが、報道の中で触れられた「生産、マネジメント、マーケティングを通じて、現地市場とグローバルな舞台を繋ぐ」という一節は、我々製造業に携わる者にとっても示唆に富むものです。これは、グローバル企業が巨大な新興国市場へいかにして浸透し、事業を成功させるかという普遍的な課題を的確に表現していると言えるでしょう。
「現地市場」と「グローバル舞台」を繋ぐとは
海外、特に文化や商習慣が大きく異なる新興国市場へ展開する際、多くの日本企業は自社が持つ高い技術力や品質基準をそのまま持ち込もうとします。もちろん、それは競争力の源泉であり、維持すべき重要な要素です。しかし、それだけでは現地の顧客ニーズや市場環境との間に乖離が生まれ、事業が思うように進まないケースも少なくありません。
ここで重要になるのが、「現地市場とグローバル舞台を繋ぐ」という発想です。これは、グローバルで標準化された品質やブランドイメージといった「強み」を維持しながらも、製品の仕様、生産体制、組織運営、販売戦略などを現地の事情に合わせて最適化（ローカライズ）していくことを意味します。この両立こそが、海外事業を成功に導く鍵となります。
製造業における3つの視点
この「繋ぐ」という思想を、製造業の実務に落とし込んで考えてみましょう。
1. 生産（Production）
現地での生産体制構築は、単なるコスト削減のためだけではありません。現地のサプライチェーンを活用・育成し、市場の需要変動に迅速に対応できる体制を築くことが重要です。また、現地の雇用創出や技術移転を通じて地域社会に貢献することは、長期的な事業基盤を安定させる上で不可欠な要素となります。
2. マネジメント（Management）
日本本社からの指示を待つだけでなく、現地のマネジメント層が主体的に意思決定できる権限移譲が求められます。そのためには、日本的な経営の長所を伝えつつも、現地の文化や価値観を尊重した組織運営が不可欠です。現地人材の育成と登用は、現地の知見を経営に活かし、持続的な成長を促すための最も重要な投資と言えるでしょう。
3. マーケティング（Marketing）
グローバルで統一されたブランド戦略を展開しつつも、製品の仕様やプロモーションは現地の顧客の心に響く形で展開する必要があります。例えば、インド市場であれば、気候やインフラ、生活様式に合わせた製品設計や、現地の文化に根ざした販売促進活動が有効となります。市場の声を真摯に聞き、製品開発や改善に活かすサイクルを現地で回すことが成功の鍵です。
日本の製造業への示唆
今回の異業種の事例から、日本の製造業が改めて留意すべき点を以下に整理します。
1. グローバル標準とローカル最適化の両立
自社の技術や品質といった「グローバル標準」の強みを堅持しつつも、進出先の市場特性に合わせた柔軟な「ローカル最適化」を追求する姿勢が不可欠です。画一的なアプローチではなく、市場ごとの特性を見極めた戦略が求められます。
2. 「ヒト」を基点とした現地化の推進
成功する海外展開は、現地で働く「ヒト」が基盤となります。現地法人への権限移譲を進め、現地の従業員が誇りと責任感を持って働けるような組織文化を醸成することが、長期的な成功の土台となります。
3. 異業種の成功事例に学ぶ柔軟性
エンターテイメント業界のような、一見すると無関係な分野のグローバル戦略からも、自社の事業を見直すヒントは数多く得られます。固定観念に囚われず、多様な事例から本質を学び取り、自社の戦略に活かしていく柔軟な思考が、これからの時代にはますます重要になるでしょう。
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