昨今、サプライチェーンの再編の中でベトナムの製造業が注目されています。現地の報道によれば、これまで個人の経験に依存してきた企業が、組織的で標準化された生産管理体制への変革を求められているようです。この動きは、日本の製造業にとっても、自社の強みと課題を再確認する良い機会となるかもしれません。
ベトナム製造業が直面する「標準化」への課題
ベトナムの産業界では、グローバルなバリューチェーンに深く組み込まれる中で、生産管理能力の向上が急務となっています。特に、これまで熟練者個人の経験や勘に頼って運営されてきた企業は、より組織的で、誰が担当しても一定の品質と効率を維持できる「標準化」された体制への移行を迫られています。これは、特定の個人に依存する体制では、品質の安定や生産能力の拡大、さらにはサプライチェーンにおける他社との円滑な連携が困難になるためです。安定した品質と納期遵守が求められる国際的な取引において、属人化からの脱却は避けて通れない経営課題と言えるでしょう。
日本の現場における「経験」と「標準」の共存
この話は、日本の製造業にとっても決して他人事ではありません。日本のものづくりの強みは、長年にわたり現場で培われてきた熟練技能者の「暗黙知」に支えられてきた側面が多々あります。その高い技術力は競争力の源泉である一方、技能伝承の難しさや、業務のブラックボックス化といった課題も生み出してきました。「あの人でなければ、この加工はできない」「このトラブルは、ベテランのAさんにしか分からない」といった状況は、多くの工場で聞かれる話ではないでしょうか。
ここで重要なのは、経験や勘を否定するのではなく、その価値あるノウハウをいかにして「形式知」に変換し、組織全体の資産としていくか、という視点です。優れた個人の技術を分析し、作業手順書や管理基準といった「標準」に落とし込むことで、組織全体の技術レベルの底上げと、品質の安定化を図ることができます。経験豊富な人材には、標準を作成・更新し、若手を指導する役割を担ってもらうことで、その知見を最大限に活かすことが可能になります。
バリューチェーン全体で捉える生産管理
生産管理の標準化は、自社工場内だけの問題にとどまりません。元記事が指摘するように、その効果は「バリューチェーン全体」で考えるときに最大化されます。例えば、自社の生産プロセスが標準化され、能力や進捗が正確に把握できるようになれば、サプライヤーへの部材発注の精度が向上し、後工程である顧客への納期回答もより確実なものになります。逆に、サプライヤー側でも生産管理が標準化されていれば、我々は安心して部材の調達を任せることができます。
このように、自社の標準化は、サプライチェーン全体のリードタイム短縮、在庫削減、そして信頼性向上に直結します。DX（デジタルトランスフォーメーション）の文脈で語られる「つながる工場」や「スマートファクトリー」も、こうした各プロセスの標準化が土台にあってこそ、その真価を発揮するのです。
日本の製造業への示唆
ベトナムの事例から、我々日本の製造業が改めて学ぶべき点を以下に整理します。
1. 属人化リスクの再認識と「経験の形式知化」:
熟練者の退職や人材の流動化が進む中、個人に依存した生産体制は大きな経営リスクとなります。優れた個人のノウハウを尊重しつつも、それを標準作業や管理手法として形式知化し、組織に定着させる取り組みが、持続的な競争力維持のために不可欠です。
2. サプライチェーン全体を視野に入れた標準化:
自社工場の効率化（部分最適）だけでなく、仕入先から納品先に至るバリューチェーン全体（全体最適）の視点で標準化を考えることが重要です。取引先との情報連携のあり方や品質基準のすり合わせなども含め、より広い視野で自社の生産管理体制を見直すことが求められます。
3. 地道な改善活動の継続:
標準化は一度文書を作って終わりではありません。現場の状況変化や改善活動を通じて、常に標準を見直し、より良いものへと更新していく継続的なプロセスが重要です。5SやQCサークル活動といった、日本の製造業が得意としてきた地道な活動が、その基盤となります。
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