米国の会計事務所Forvis Mazarsが発表したレポートは、2026年にかけて製造業のCFO（最高財務責任者）が直面する優先課題を明らかにしています。本記事ではその内容を紐解きながら、日本の製造業が今、何を考え、備えるべきかのヒントを探ります。
はじめに：米国製造業の経営層が描く未来
昨今の世界情勢は、製造業にとって不確実性の高い時代をもたらしています。サプライチェーンの混乱、地政学的な緊張、そして急速な技術革新の波は、事業運営の舵取りを一層難しくしています。このような環境下で、企業の財務を預かるCFOは、将来のリスクと機会をどのように捉えているのでしょうか。米国の会計事務所Forvis Mazarsが製造業のCFOを対象に行った調査は、彼らが直面する優先課題として「技術（Tech）」「人材（Talent）」「関税（Tariffs）」の3つを挙げており、これは日本の製造業にとっても決して他人事ではありません。
技術（Tech）：AI導入とサイバーセキュリティの現実
レポートでは、多くの経営層がAI（人工知能）の可能性に高い関心を示している一方で、その具体的な導入と活用はまだ道半ばであることが示唆されています。AIを導入すれば劇的に生産性が向上するという期待感はありますが、実際に自社のどの工程に、どのような目的で適用すれば投資対効果が見合うのか、見極めが難しいのが実情です。日本の現場でも、AIやDX（デジタルトランスフォーメーション）は重要なテーマですが、まずは現場データの収集・可視化といった地道な取り組みから始めることが、着実な一歩と言えるでしょう。
また、工場のスマート化が進むにつれて、サイバーセキュリティのリスクは増大しています。これまではオフィス環境のITシステムが主な標的でしたが、近年は工場の生産ラインを制御するOT（Operational Technology）システムへの攻撃も懸念されています。生産停止は企業の存続に直結する重大な問題です。セキュリティ対策を単なるコストとして捉えるのではなく、事業継続に不可欠な投資であるという認識を持つことが、経営層には求められます。
人材（Talent）：熟練工の退職と次世代育成の壁
米国でも、経験豊富な熟練労働者（ベビーブーマー世代）の引退が本格化し、深刻な人材不足と技能伝承の課題に直面しています。これは、長年「団塊の世代」の大量退職問題に取り組んできた日本の製造業にとって、非常に共感できるテーマではないでしょうか。単に新しい人材を採用するだけでなく、いかに定着してもらい、熟練者の持つ暗黙知を形式知へと転換し、次世代へ引き継いでいくかが問われています。
対策としては、若手人材が魅力を感じる労働環境の整備、例えばデジタルツールを活用した教育プログラムの導入や、多能工化を促す柔軟なキャリアパスの提示などが考えられます。また、AR（拡張現実）グラスを用いて遠隔地から熟練者が若手に指示を出すといった技術も、技能伝承の有効な手段となり得ます。人材を「コスト」ではなく、企業の競争力を支える最も重要な「資本」と捉え直す視点が不可欠です。
関税とサプライチェーン（Tariffs & Supply Chains）：地政学リスクへの備え
レポートで指摘されている「関税」は、米中間の貿易摩擦に代表されるような、地政学リスクの高まりを象徴しています。特定国からの輸入部品に関税が課されれば、製品コストは一気に跳ね上がります。これは、グローバルにサプライチェーンを構築してきた日本の製造業にとっても同様のリスクです。
これまでの「コスト最適化」を最優先としたサプライチェーン戦略は、見直しを迫られています。今後は、コストだけでなく、安定供給を確保するための「サプライチェーンの強靭化（レジリエンス）」が一層重要になります。具体的な取り組みとしては、調達先の複数国への分散（チャイナ・プラスワンなど）、重要部品の国内生産への回帰、在庫水準の見直しなどが挙げられます。平時から事業継続計画（BCP）を策定し、有事を想定したシミュレーションを行っておくことが、不測の事態への備えとなります。
日本の製造業への示唆
今回の米国の調査レポートから、日本の製造業が学ぶべき点は多岐にわたります。以下に要点を整理します。
1. 技術投資の戦略性：
AIやIoTといった先端技術は、目的を明確にして導入することが重要です。流行に流されるのではなく、「自社のどの課題を解決するのか」という問いから始め、費用対効果を冷静に見極める必要があります。同時に、事業の生命線である工場を守るため、サイバーセキュリティへの投資を怠ってはなりません。
2. 体系的な人材育成と技能伝承：
人材不足は構造的な問題であり、一朝一夕には解決しません。採用活動と並行して、今いる従業員の能力を最大限に引き出し、次世代へ技術と技能を繋ぐ仕組みの構築が急務です。デジタル技術は、そのための強力な支援ツールとなり得ます。
3. サプライチェーンの再構築：
グローバル経済のブロック化や地政学リスクは、もはや無視できない経営変数です。コスト一辺倒の調達から脱却し、リスク分散と安定供給を両立させる、しなやかで強いサプライチェーンの構築を目指すべきです。国内の取引先との連携強化も、改めて見直す価値があるでしょう。
4. 財務基盤の強化：
不確実な時代を乗り切るためには、攻めの投資と同時に、足元のキャッシュフローを管理する「守り」も重要です。適切な運転資本の管理、例えば在庫の最適化や売掛金の管理徹底といった地道な改善が、企業の体力を左右します。
これらの課題は、それぞれが独立しているのではなく、相互に密接に関連しています。経営層から現場のリーダーまで、全社的な視点でこれらの課題に向き合い、着実に対策を進めていくことが、未来の競争力を築く上で不可欠と言えるでしょう。
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