急成長を遂げた米国スタートアップのマネージャーが「燃え尽き症候群（バーンアウト）」で退職し、その後のキャリアに苦慮している事例が報じられました。この出来事は、成長の過程で特定の個人に負荷が集中する現代の組織が抱える課題を浮き彫りにしており、我々日本の製造業にとっても決して他人事ではありません。
急成長の陰で起きた「燃え尽き」
報道によると、米国の著名なスタートアップでブランド構築に大きく貢献したマネージャーが、激務の末に燃え尽き症候群に陥り、退職を余儀なくされました。輝かしい経歴にもかかわらず、彼はその後の転職活動において、自身の経験をどのように伝え、次のキャリアに繋げればよいかという壁に直面しているといいます。この記事は、彼の苦悩に対し、周囲から寄せられた「彼の経験は生産管理（Production Management）のような分野で活かせるのではないか」といった助言を紹介しています。
製造業における「見えざる貢献」と過負荷
この事例は、華やかなスタートアップ界隈の話に留まりません。日本の製造業の現場においても、新規製品の立ち上げ、生産ラインの再構築、あるいはDX推進といった変革期には、特定の技術者やリーダーに極度の負荷が集中するケースが散見されます。彼らの情熱や責任感が短期的な成果を生み出す原動力となる一方で、組織がその状態に依存し続けると、心身の疲弊を招き、最悪の場合、今回のようなキーパーソンの離脱に繋がるリスクを孕んでいます。特に、目に見える成果だけでなく、部門間の調整や若手の育成といった「見えざる貢献」を担う人材ほど、その負荷が正当に評価されにくい傾向があるかもしれません。
経験の再定義とポータブルスキルの重要性
元記事で「生産管理」という具体的な職務が言及された点は、非常に示唆に富んでいます。スタートアップでのブランド構築という経験は、一見すると製造現場とは縁遠いように思えるかもしれません。しかし、その実態は、複雑なプロジェクトを管理し、多様な関係者をまとめ上げ、限られたリソースの中で成果を出すという、高度なマネジメント能力の証明です。これは、まさに製造業における生産管理、品質管理、あるいはサプライチェーンマネジメントで求められる課題解決能力や調整能力と本質的に通じるものです。
個人のキャリアにおいても、組織の人材育成においても、「どのような役職だったか」だけでなく、「その経験を通じてどのような普遍的なスキル（ポータブルスキル）を身につけたか」を言語化し、可視化する視点が不可欠です。これにより、本人が気づいていない新たなキャリアの可能性を拓くと同時に、組織は適材適所の人員配置を実現しやすくなります。
持続可能な組織運営への転換
一個人の燃え尽きは、単なる自己管理の問題ではなく、組織運営の仕組みに起因するシグナルと捉えるべきです。特定の個人の頑張りに依存する体制は、脆弱性を内包しています。業務の属人化を解消し、知識やノウハウを形式知として組織内に共有・蓄積していくことが、持続可能な成長の鍵となります。製造現場で言えば、作業の標準化、多能工化の推進、あるいは日々の改善活動といった地道な取り組みが、結果として業務負荷を分散させ、組織全体のレジリエンス（回復力・しなやかさ）を高めることに繋がるのです。
日本の製造業への示唆
今回の事例から、我々日本の製造業が学ぶべき点を以下に整理します。
1. キーパーソンの負荷状況の可視化とケア
企業の成長を牽引する優秀な人材ほど、燃え尽きのリスクと隣り合わせです。経営層や管理職は、単に成果を評価するだけでなく、その過程における負荷を正しく把握し、適切なサポートや休息を促す体制を構築することが求められます。定期的な面談や業務量のモニタリングは、その第一歩となるでしょう。
2. 経験の「棚卸し」とキャリア開発支援
従業員が自身の経験を客観的に振り返り、そこで得たスキルを再認識する機会を組織として提供することが重要です。これにより、従業員は自信を持って次のステップに進むことができ、組織は埋もれていた人材の能力を発見し、より幅広い分野で活躍を促すことが可能になります。
3. 属人化からの脱却と組織力の強化
個人の職人技や勘に頼るのではなく、業務プロセスを標準化し、チームで課題を解決する文化を醸成することが不可欠です。技能伝承の仕組み化や情報共有ツールの活用は、負荷の平準化だけでなく、品質の安定化や生産性の向上にも直結します。
4. ウェルビーイングと生産性の両立
従業員の心身の健康（ウェルビーイング）は、企業の持続的な成長を支える基盤です。健全な労働環境を整えることは、CSR（企業の社会的責任）という側面だけでなく、優秀な人材の定着と生産性向上に繋がる経営戦略の一環として捉えるべきでしょう。
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