インドのラフル・ガンディー議員による「西洋は生産を中国に明け渡した」という発言が、改めて製造業の国際分業体制に一石を投じています。この指摘は、長年にわたりグローバル化を推進してきた日本の製造業にとっても、サプライチェーンのあり方や国内生産の価値を再考する重要なきっかけとなるでしょう。
グローバル生産体制の転換点
インドの政治家ラフル・ガンディー氏が、西洋諸国が安価な労働力を求めて生産拠点を中国へ移管した結果、自国の製造業の雇用と技術基盤を失ったと警鐘を鳴らしました。この発言は、特定の国の政治的な文脈に留まらず、過去数十年にわたる製造業のグローバル化がもたらした光と影を象徴しています。コスト削減を最優先に進められた生産の海外移転、いわゆるオフショアリングは、企業の収益性を高める一方で、国内産業の空洞化や技術継承の断絶、そして有事の際のサプライチェーンの脆弱性といった課題を生み出しました。
この構造的な問題は、近年の米中間の技術覇権争いや、新型コロナウイルスのパンデミックによる世界的な供給網の混乱によって、より一層鮮明になりました。特定の国や地域に生産が集中することのリスクが現実のものとなり、各国政府や企業は、経済安全保障の観点からサプライチェーンの再評価を迫られています。
日本の製造業が直面する現実
日本の製造業もまた、この大きな潮流と無縁ではありません。コスト競争力を高めるため、多くの企業が中国や東南アジアに生産拠点を築き、現地のサプライヤー網を活用してきました。これにより、高品質な製品を競争力のある価格で世界に供給することが可能となったことは事実です。しかしその一方で、国内の工場はマザー工場としての役割に特化したり、あるいは閉鎖・縮小を余儀なくされたりするケースも少なくありませんでした。
現在、地政学リスクの高まりを受け、生産拠点を国内に戻す「リショアリング」や、同盟国・友好国へ移す「フレンドショアリング」といった動きが注目されています。しかし、一度海外へ移管した生産ラインを再び国内に戻すことは、設備投資や人材確保の面で多大なコストと困難を伴います。特に、熟練技能者の高齢化や若手人材の不足が深刻化する日本では、単に工場を戻すだけでは、かつての競争力を取り戻すことは難しいのが実情です。
これからの国内生産のあり方
このような状況下で我々が目指すべきは、過去の大量生産モデルへの回帰ではありません。むしろ、デジタル技術や自動化技術を最大限に活用し、より付加価値の高いものづくりを国内で実現することです。例えば、IoTやAIを活用したスマートファクトリー化により、生産性の飛躍的な向上と、変化に迅速に対応できる柔軟な生産体制を構築することが求められます。
また、国内に生産拠点を維持することは、雇用確保という側面だけでなく、日本のものづくりの根幹である高度な生産技術や品質管理ノウハウを維持・発展させ、次世代へ継承していくためにも不可欠です。国内拠点を新技術の開発・実証の場（マザー工場）として強化し、そこから得られた知見を海外拠点へ展開していくというサイクルを、より戦略的に構築していく必要があるでしょう。
日本の製造業への示唆
今回の一連の議論は、日本の製造業関係者にとって以下の点を再確認する機会となります。
1. サプライチェーンの再評価と強靭化：
平時におけるコスト効率だけでなく、地政学リスクや自然災害といった有事を想定したサプライチェーンの多元化・複線化が急務です。「チャイナ・プラスワン」の考え方をさらに進め、生産拠点の戦略的な再配置を具体的に検討すべき時期に来ています。
2. 国内生産拠点の付加価値向上：
国内工場は、単なる生産拠点ではなく、最先端技術を導入・検証するマザー工場としての役割を強化する必要があります。自動化・省人化への投資を積極的に行い、コスト競争力と技術優位性を両立させるモデルを追求することが、国内でものづくりを続ける鍵となります。
3. 技術と人材の国内保持：
生産の海外移転は、関連するサプライヤーや熟練技能者の喪失に直結します。ものづくりのエコシステム全体を維持するためにも、国内に中核となる生産・技術開発機能を保持し、技能伝承と人材育成に腰を据えて取り組むことの重要性を再認識すべきです。
4. 経済安全保障を経営課題として認識：
サプライチェーン戦略は、もはや生産部門だけの課題ではありません。地政学的な動向が事業継続に直接的な影響を及ぼす時代において、経営層が主導し、経済安全保障の観点を組み込んだ全社的な戦略を策定・実行することが不可欠です。
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