米国の製造業は、政策的な後押しを受けて活況を呈していますが、その成長を支えるべき人材の確保が深刻な課題となっています。これは、同様の構造的課題を抱える日本の製造業にとっても、決して他人事ではありません。本稿では、マッキンゼー社のレポートを基に、米国が直面する現実と、そこから日本のものづくりが学ぶべき点を考察します。
米国で進む製造業回帰と、その裏にある人材不足
近年、米国ではCHIPS法やインフレ抑制法（IRA）といった大規模な産業政策を背景に、国内の製造業へ回帰する動きが加速しています。特に半導体、電気自動車（EV）用バッテリー、クリーンエネルギーといった戦略分野では、巨額の投資と共に新工場の建設が相次いでいます。しかし、この力強い動きの裏側で、深刻な労働力不足が大きな障壁として立ちはだかっています。
マッキンゼー社のレポートによれば、このままでは米国の製造業は2030年までに数十万人規模の人材不足に陥る可能性があると指摘されています。最新鋭の工場を建設しても、それを動かすためのスキルを持った技術者やオペレーターがいなければ、計画された生産能力を十分に発揮することはできません。この問題は、単なる人手不足にとどまらず、国家的な産業競争力にも直結する喫緊の課題として認識され始めています。
なぜ人材が集まらないのか？ 構造的な3つの課題
製造業が人材確保に苦戦する背景には、いくつかの構造的な要因が絡み合っています。これらは、日本の製造現場においても長年議論されてきた課題と多くの点で共通しています。
1. ベテラン層の大量退職と技能伝承の断絶: 経験豊富なベテラン従業員（ベビーブーマー世代）が次々と退職年齢を迎え、彼らが長年培ってきた現場の知恵や暗黙知としての技能が失われつつあります。日本では「団塊の世代」の引退に伴い、この問題が顕在化して久しいですが、米国でも同様の世代交代の波が現場のスキルレベルを揺るがしています。
2. 製造業に対する旧来のイメージ: 若い世代にとって、製造業の現場は「暗い、汚い、危険」といった古いイメージが根強く、魅力的なキャリアとして映りにくくなっています。実際には、現代の工場は自動化やデジタル化が進み、クリーンで知的な職場へと変貌を遂げているにもかかわらず、その実態が十分に伝わっていないのが現状です。
3. 求められるスキルの変化とミスマッチ: デジタルトランスフォーメーション（DX）の進展により、現代の製造現場では、ロボットの操作・保守、データ分析、PLC（プログラマブルロジックコントローラ）のプログラミングといった新しいスキルが求められています。しかし、労働市場や教育システムがこの変化に十分対応できておらず、企業が求めるスキルセットを持つ人材の供給が追い付いていません。
人材獲得と定着に向けた米国の取り組み
こうした厳しい状況を打開するため、米国の先進的な企業や地域社会は、従来の発想にとらわれない人材戦略を展開し始めています。これらの取り組みは、日本の製造業にとっても大いに参考になるはずです。
1. 人材パイプラインの再構築: 企業は、単に求人を待つのではなく、自ら人材を育てるアプローチを強化しています。地域の高校や専門学校、大学と密接に連携し、インターンシップや見習い制度（アプレンティスシップ）を拡充することで、学生が在学中から実践的なスキルを身につけられる機会を提供しています。また、製造業の仕事の魅力を積極的に発信し、女性や多様なバックグラウンドを持つ人々など、これまで十分にリーチできていなかった層へのアプローチも進めています。
2. スキルベース採用への転換: 従来の学歴偏重の採用から、候補者が実際に持つスキルや学習意欲、潜在能力を重視する「スキルベース採用」への移行が進んでいます。これにより、学歴がなくとも実務能力の高い人材を発掘し、多様な才能を現場に迎え入れることが可能になります。
3. 従業員エンゲージメントの向上による定着: 人材を確保するだけでなく、いかに長く活躍してもらうかも重要なテーマです。そのため、明確なキャリアパスの提示、継続的な学習・スキルアップ機会の提供、柔軟な勤務体系の導入、そして現場のリーダーによる手厚いサポート体制の構築など、従業員が働きがいを感じられる職場環境づくりに注力する企業が増えています。
日本の製造業への示唆
米国の製造業が直面する人材危機は、少子高齢化がより深刻な日本にとって、未来の姿を先取りしているとも言えます。この課題を乗り越え、日本のものづくりの競争力を維持・強化していくために、以下の点が重要になると考えられます。
1. 人材戦略を経営の最優先課題と位置づける: 人材の確保と育成は、もはや人事部門だけの仕事ではありません。経営トップが強いリーダーシップを発揮し、事業戦略と一体化した長期的な人材戦略を策定・実行することが不可欠です。
2. 「待つ採用」から「仕掛ける採用・育成」へ: 地域の教育機関や自治体と連携し、未来の担い手を育てるための投資を惜しまない姿勢が求められます。自社の工場を地域の「学びの場」として開放するなど、能動的な関与が人材獲得の鍵となるでしょう。
3. 従業員体験（EX）を重視した職場づくり: 賃金や福利厚生といった条件面だけでなく、従業員一人ひとりが自らの成長を実感でき、尊重されていると感じられる職場環境を整えることが、優秀な人材の定着に繋がります。特に、現場のリーダー層の育成がその成否を分けます。
4. DX時代に求められるスキルセットの再定義: 自社の現場で今後どのようなスキルが必要になるかを具体的に定義し、それに基づいた採用計画、教育体系、評価制度を再構築する必要があります。ベテランの持つ匠の技と、若手が持つデジタルスキルを融合させる仕組みづくりも重要です。
米国の事例は、人材問題が製造業の成長を規定する最大の要因となりつつある現実を浮き彫りにしています。この教訓を活かし、先手を打って人材への投資を進めることが、これからの日本の製造業に求められています。
コメント