北米のエネルギー企業の事業活動に関する報道は、一見すると日本の製造業とは無関係に思えるかもしれません。しかし、その事業運営の根幹にある「各プロセスの有機的な連携」という考え方は、部門間の壁やサイロ化に直面する多くの製造現場にとって、本質的な示唆を与えてくれます。
エネルギー開発現場に見るプロセス統合
先日報じられた北米のエネルギー企業Ovintiv社の事例では、同社の強みとして「現場オペレーションが地質評価、掘削活動、生産管理を結びつけている」点が挙げられていました。これは、資源開発という事業において、探査・評価から掘削（製造）、そして生産管理（出荷）に至る一連のプロセスが、分断されることなく統合的に運営されていることを示しています。不確実性の高い事業環境において、各機能が密接に連携し、迅速な意思決定を行うことの重要性がうかがえます。
日本の製造業が向き合う「部門の壁」
この考え方を日本の製造業に置き換えてみると、多くの示唆が得られます。私たちの現場では、設計、生産技術、製造、品質管理、調達といった各部門が、それぞれの専門性を追求するあまり、組織全体として見ると部分最適に陥ってしまうケースが少なくありません。例えば、生産現場の実情を十分に考慮しないまま設計が進められ、後工程である製造部門で手戻りや想定外の工数が発生する。あるいは、製造現場で得られた貴重な改善の知見が、設計部門や上流のプロセスに十分にフィードバックされず、将来の製品開発に活かされないといった課題は、多くの企業が経験するところでしょう。
プロセス統合がもたらす本質的な価値
各部門・各工程を有機的に連携させる「プロセス統合」は、単なる情報共有の円滑化以上の価値をもたらします。第一に、開発から生産までのリードタイム短縮と、市場変化への迅速な対応が可能になります。部門間の情報伝達の遅れや認識の齟齬が減ることで、問題発生時の対応や仕様変更への追従性が格段に向上します。第二に、組織全体の学習能力が高まります。現場で発生した品質問題や生産性の課題に関する情報が、速やかに上流の設計・開発部門にフィードバックされることで、製品そのものの作り込みや生産プロセスの改善が進み、継続的な競争力強化に繋がります。これは、トヨタ生産方式で言われる「後工程はお客様」という思想を、組織全体で実践することに他なりません。
実務における統合への第一歩
プロセス統合の実現は、必ずしも大掛かりな組織改革を必要とするわけではありません。まずは、設計担当者が定期的に製造ラインに入り、組立作業性を自ら確認する、製造と品質管理が合同でなぜなぜ分析の場を持つ、といった地道な活動が、部門間の相互理解を深める重要な一歩となります。また近年では、MES（製造実行システム）やPLM（製品ライフサイクル管理）といったデジタルツールを活用し、設計から製造、保守に至るまでの情報を一元管理することも有効な手段です。これにより、属人的な連携に頼るのではなく、データに基づいた客観的で円滑な部門間連携を促進することができます。
日本の製造業への示唆
今回の異業種の事例から、日本の製造業が改めて認識すべき要点を以下に整理します。
1. 部分最適から全体最適への視点の転換
自部門の効率や目標達成だけでなく、製品が顧客に届くまでのバリューチェーン全体を見渡し、プロセス全体の流れを最適化する視点が不可欠です。各部門が持つ専門知識をいかにして連携させ、組織全体の力に変えていくかが問われています。
2. コミュニケーションの「仕組み化」
部門間の連携を、個人の努力や人間関係といった偶発的なものに頼るのではなく、定例の部門横断会議やジョブローテーション、情報共有ツールの活用などを通じて「仕組み」として定着させることが重要です。これにより、継続的かつ安定的なプロセス統合が可能となります。
3. デジタル技術による情報基盤の整備
設計データ、生産実績、品質情報といった各プロセスで生み出される情報を、共通のプラットフォーム上でリアルタイムに共有できる環境を整えることは、プロセス統合を加速させる上で極めて有効です。正確な情報が速やかに共有されることで、より的確で迅速な意思決定が現場レベルで可能になります。
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