異業種に学ぶ「プロダクションコーディネーター」という役割 ― 製造業における生産管理の再定義

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海外のメディア業界における「プロダクションコーディネーター」という職務が注目されています。一見、製造業とは無関係に思えるこの役割ですが、その本質を紐解くと、現代の日本の製造現場における生産管理のあり方を考える上で、重要な示唆を与えてくれます。

異業種における「プロダクション」の役割

先日、英国BBCの求人情報で「プロダクションコーディネーター」という職種が掲載されていました。これはテレビ番組などの映像コンテンツ制作における進行管理を担う役割です。この職務は、プロダクションマネージャー(制作責任者)を補佐し、アシスタントと連携しながら、制作プロジェクト全体が円滑に進むよう調整する役割を担います。具体的には、スケジュール管理、予算管理、スタッフや機材の手配、関係各所との連絡・調整など、その業務は多岐にわたります。

ここで重要なのは、「コーディネーター」という呼称です。彼らは単に計画を立てて実行を監視するだけでなく、様々な専門性を持つスタッフや外部の協力会社の間に入り、コミュニケーションを円滑にし、プロジェクトの進行を調整(コーディネート)するハブとしての機能が強く求められています。これは、創造的な成果物を生み出すメディア業界ならではの役割分担と言えるかもしれません。

製造業の「生産管理」との共通点と相違点

この「プロダクションコーディネーター」の役割を、私たち日本の製造業における「生産管理」の仕事と比べてみましょう。生産計画の立案、工程管理、資材調達、納期管理など、QCD(品質・コスト・納期)を最適化するために全体を俯瞰し、管理するという点では多くの共通点が見出せます。

しかし、そのニュアンスには違いがあるように思われます。日本の製造業における生産管理は、しばしば計画(Plan)と実績(Do/Check)の差異を管理することに重点が置かれ、仕組みやシステムに基づいた統制的な側面が強い傾向があります。一方で、「コーディネーター」という言葉には、計画通りに進まないことを前提とし、予期せぬ問題や部門間の意見の対立が発生した際に、人間系・コミュニケーションを軸に解決へと導く、より動的で柔軟な調整役としての意味合いが強く感じられます。

サプライチェーンが複雑化し、顧客の要求が多様化・短納期化する現代の製造業において、設計、購買、製造、品質保証、そして協力会社といった多くのステークホルダーとの密な連携は不可欠です。計画通りに進めるための「管理」能力に加えて、利害の異なる関係者の間を円滑につなぐ「調整」能力の重要性が、これまで以上に高まっているのではないでしょうか。

「調整役」としての価値を再認識する

生産管理や工程管理を担当されている方々は、日々の業務の中で、こうした部門間の調整に多くの時間を費やしていることと存じます。しかし、その「調整業務」は、しばしば計画遅延への対応といったネガティブな文脈で語られがちで、その専門性や価値が正当に評価されにくい側面があったかもしれません。

異業種の事例は、この「調整(コーディネーション)」こそが、プロジェクトを成功に導くための重要な専門技能であるという視点を与えてくれます。単なる「板挟み」や「部門間の伝書鳩」ではなく、各部門の状況を深く理解し、全体最適の観点から合意形成を促し、ものづくりプロセスを円滑に動かすプロフェッショナル。それが、これからの生産管理担当者に求められる姿の一つと言えるでしょう。

日本の製造業への示唆

今回の考察から、日本の製造業が学ぶべき点を以下に整理します。

1. 生産管理における「調整機能」の再評価
従来の計画・統制を中心とした生産管理の役割に加え、部門や企業を横断して円滑な連携を生み出す「コーディネーター」としての役割を明確に意識し、その価値を組織として評価することが重要です。この調整機能が、サプライチェーン全体の柔軟性と強靭性を高める鍵となります。

2. コミュニケーション能力の重視
生産管理を担う人材には、データ分析能力や生産方式に関する知識だけでなく、高度なコミュニケーション能力、交渉力、ファシリテーション能力が不可欠です。こうしたソフトスキルを体系的に育成する研修プログラムやキャリアパスを検討する価値は大きいでしょう。

3. 役割呼称の見直しの可能性
「生産管理課」といった伝統的な呼称だけでなく、例えば「生産コーディネーション室」のように、その役割の実態に合わせて呼称を見直すことも一つの方法です。名称が変わることで、担当者の意識や周囲からの期待が変わり、より積極的な部門間連携が促進される可能性があります。

異業種の事例に目を向けることは、我々が慣れ親しんだ業務の価値を再発見し、組織をより良くしていくためのヒントを与えてくれます。自社の生産管理機能が、単なる「管理者」に留まらず、価値創造を促進する「コーディネーター」として機能しているか、一度見直してみてはいかがでしょうか。

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