中国の電子部品メーカーの事例から、製造業における競争力の源泉が、設備やプロセスだけでなく、それを支える人材育成と技術伝承の仕組みにあることが改めて浮き彫りになっています。本記事では、この動向を日本の製造業の実務的な視点から解説します。
はじめに：競争力の源泉としての「人」と「仕組み」
製造業の競争力は、最新の生産設備や優れた製品設計だけで決まるものではありません。むしろ、それらを効果的に運用し、継続的に改善していく「人」と、その知識や技術を組織全体で共有・継承していく「仕組み」こそが、持続的な強さの源泉となります。特に、品質要求の厳しい車載部品などの分野では、この傾向はより顕著であると言えるでしょう。
中国メーカーの事例：体系的な人材育成への注力
中国の車載用LEDなどを手掛ける光電子部品メーカー、Inhere Opto社の企業紹介の中に、示唆に富む一文が見られます。同社は自社の強みとして、生産管理における「体系的なトレーニングと人材開発を通じた、継続的な技術知識の伝承」を挙げています。これは、単に経験豊富な従業員を揃えるだけでなく、組織として技術やノウハウを維持・発展させる明確な意図と仕組みを持っていることを示しています。
日本の製造現場では、OJT（On-the-Job Training）が人材育成の中心となることが多いですが、それが個々の指導者の経験や能力に依存し、属人化してしまうケースも少なくありません。同社の取り組みは、教育を体系化し、誰が教えても一定の品質が担保されるような仕組みを構築することの重要性を示唆しています。
技術伝承の「仕組み化」がもたらすもの
技術知識の伝承を「仕組み」として構築することには、いくつかの重要な利点があります。第一に、品質の安定化です。作業手順や判断基準が標準化され、組織の共有知となることで、個人のスキルや解釈の違いによる品質のばらつきを抑制できます。これは、不良率の低減や顧客からの信頼獲得に直結します。
第二に、生産性の向上と改善活動の活性化です。業務の標準が明確になることで、若手や経験の浅い作業者も早期に戦力化できます。また、標準があるからこそ、それを超えるための改善案（カイゼン）も生まれやすくなります。組織全体で知識が共有されることで、より多角的な視点から問題解決に取り組むことが可能になるのです。
第三に、組織としての持続可能性の確保です。熟練技術者の退職によるノウハウの喪失は、多くの工場が抱える深刻な課題です。技術や技能を個人の中だけに留めず、マニュアルや教育プログラムといった形式知に変換し、組織の資産として蓄積していく取り組みは、事業継続の観点からも不可欠と言えるでしょう。
日本の製造業への示唆
かつて日本の製造業が世界をリードした強みの一つは、現場の改善能力と、師弟関係にも似た濃密なOJTによる技能伝承でした。しかし、事業環境の変化や人材の流動化が進む現代において、従来のやり方だけでは限界が見え始めています。
中国の先進的なメーカーが、品質と技術力を担保するために、人材育成と技術伝承の仕組み化に注力しているという事実は、我々にとって重要な気づきを与えてくれます。これは、コスト競争力だけでなく、組織能力においても競争が激化していることの表れです。自社の現状を改めて見つめ直し、強みである現場力を、より持続可能で強固なものへと進化させていく時期に来ているのではないでしょうか。
要点と実務への示唆
- 競争力の再定義： 企業の競争力は、設備だけでなく、それを扱う人材と、知識を伝承する組織的な仕組みによって支えられることを再認識する必要があります。
- グローバルな潮流： 中国の先進的なメーカーは、単なる低コスト生産から脱却し、品質と技術力を担保するための組織能力、特に人材育成システムの構築に力を入れています。これはグローバルな競争の質的変化を示唆しています。
- 技能伝承の点検： 自社の技能伝承が特定の個人に依存していないか、OJTが場当たり的になっていないかを点検することが求められます。熟練者の暗黙知を、いかにして誰もが学べる形式知に変換していくかが重要な課題です。
- 教育体系の整備： 作業標準書や技術マニュアルの整備はもちろんのこと、それらを活用した教育プログラムを体系化し、継続的に運用・改善していくことが不可欠です。デジタルツールを活用したナレッジマネジメントも有効な手段となり得ます。
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