2026年に向けて、世界の製造業は大きな変革の渦中にあります。本稿では、海外の専門誌が予測する設計・製造業の展望をもとに、日本の実務者が押さえておくべき機会と課題、そしてその備えについて冷静に解説します。
はじめに – 変化の潮流を読む
地政学的な緊張の高まり、サプライチェーンの不安定化、そして加速する技術革新。これらは、私たち製造業の事業環境を根底から揺さぶり続けています。2026年という近い未来を見据えたとき、これらの変化は「機会」となるのか、それとも「課題」となるのでしょうか。本稿では、設計から生産、サプライチェーンに至るまで、日本の製造業が直面するであろう変化の潮流を、現場の実務的な視点から紐解いていきます。
デジタル化の深化とスマートファクトリーの次なる段階
スマートファクトリーの概念は浸透してきましたが、2026年に向けてはその「深化」が問われます。単にIoTでデータを収集する段階から、AIを活用して自律的な判断を行う、より高度なシステムへの移行が本格化するでしょう。例えば、AIによる画像認識を用いたリアルタイムの品質検査や、設備の稼働データから故障を予知する保全活動は、さらに精度と適用範囲を広げると考えられます。
日本の現場視点では、既存の古い設備と最新のデジタル技術をいかに融合させるかが大きな課題です。すべての設備を一度に更新することは非現実的であり、まずは特定のラインや工程でスモールスタートを切り、投資対効果を慎重に見極めながら横展開していくアプローチが求められます。また、収集したデータを現場の改善活動に活かすための、データリテラシー教育も不可欠となるでしょう。
サプライチェーンの再構築と「強靭化」の追求
近年の混乱を経て、サプライチェーンの「効率」一辺倒の考え方は見直され、「強靭さ（レジリエンス）」が最重要視されるようになりました。2026年にかけて、この動きはさらに加速する見込みです。特定の国や地域への依存を減らすための生産拠点の分散（ニアショアリングや国内回帰）や、複数のサプライヤーを確保するマルチソース化が、もはや企業の存続を左右する重要な経営戦略となります。
これを実現するためには、サプライヤーの状況をリアルタイムで把握し、リスクを可視化するデジタルツールの活用が鍵となります。日本の製造業にとっては、円安を背景とした国内生産の競争力回復という追い風もありますが、一方で原材料の調達コスト上昇という課題も抱えています。自社の調達網を改めて精査し、BCP（事業継続計画）の一環として、リスクシナリオに基づいた代替調達先の確保を具体的に進めておくべき時期に来ています。
サステナビリティ経営の本格化と環境規制への対応
脱炭素やサーキュラーエコノミーへの取り組みは、もはや企業の社会的責任（CSR）の範疇を超え、事業そのものに組み込まれる必須要件となりつつあります。2026年には、製品のライフサイクル全体でのCO2排出量（Scope3を含む）の算定と開示、そして削減が、大手企業を中心に取引の前提条件となる可能性が高いでしょう。特に欧州のCBAM（炭素国境調整措置）のような環境規制は、輸出企業にとって直接的なコスト負担につながります。
現場レベルでは、省エネ性能の高い設備への更新、生産プロセスにおける廃棄物の削減、再生可能エネルギーの導入などが具体的なアクションとなります。また、設計段階からリサイクルしやすい構造を取り入れたり、再生材を積極的に利用したりといった「環境配慮設計」の重要性が増してきます。これは単なるコストではなく、環境意識の高い顧客から選ばれるための新たな競争力になり得ます。
労働力不足とスキルシフトへの備え
日本の製造業が直面する最も深刻な課題の一つが、労働人口の減少です。2026年に向けて、この問題はさらに深刻化し、省人化・自動化への投資は待ったなしの状況となります。ロボットや協働ロボットの導入は、単純な繰り返し作業だけでなく、これまで人手に頼らざるを得なかった複雑な組立作業などにも広がっていくでしょう。
同時に、働く人材に求められるスキルも大きく変化します。設備を操作するだけでなく、稼働データを分析して改善提案を行ったり、ロボットの簡単なティーチングを行ったりといった、デジタル技術を使いこなす能力が求められるようになります。熟練技術者が持つ暗黙知を、デジタルツールを用いて形式知化し、若手へ継承していく取り組みも急務です。企業は、従業員のリスキリング（学び直し）に対して、体系的な教育プログラムを提供していく必要があります。
日本の製造業への示唆
2026年を見据え、日本の製造業関係者は以下の点を念頭に置くべきです。
1. デジタル化は「目的」ではなく「手段」と心得る：
最新技術の導入そのものが目的化しないよう注意が必要です。自社の現場が抱える具体的な課題（品質、コスト、納期、安全性など）を解決するための手段として、どの技術が最適かを見極める視点が重要です。
2. サプライチェーンのリスクを「自分事」として再評価する：
これまで安定供給が当たり前だった部品や原材料も、いつ途絶えるか分かりません。二次、三次のサプライヤーまで遡ってリスクを洗い出し、代替案を具体的に検討しておくことが、事業継続の生命線となります。
3. 環境対応をコストではなく「投資」と捉える：
サステナビリティへの取り組みは、新たな顧客を獲得し、企業価値を高めるための重要な投資です。規制対応という受け身の姿勢ではなく、自社の強みを活かした環境配慮型製品・サービスを創出する好機と捉えるべきです。
4. 「人」への投資こそが持続的成長の鍵：
自動化が進んでも、最終的に工場の競争力を決めるのは「人」です。従業員が変化に対応し、新たなスキルを習得できるような教育機会と、挑戦を後押しする企業文化を醸成することが、これまで以上に重要になります。
これらの変化は、一つ一つが大きな挑戦ですが、同時に日本の製造業が持つ「カイゼン」の精神や、高い品質へのこだわりといった強みを再定義し、新たな成長を遂げるための機会でもあります。未来を悲観的に捉えるのではなく、着実に備えを進めることが、今まさに求められています。
コメント