「生産管理」という言葉は、個別の工場や企業の活動を指すのが一般的です。しかし歴史を振り返ると、国家全体で生産を最適化しようとした壮大な試みが存在しました。本稿では、第二次世界大戦前夜の米国で設立された「生産管理局（Office of Production Management, OPM）」を取り上げ、その役割と現代への教訓を探ります。
平時から有事へ：生産管理局（OPM）設立の背景
1941年1月、米国で「生産管理局（Office of Production Management, OPM）」という政府機関が設立されました。これは、欧州で激化する第二次世界大戦を背景に、平時の産業体制を、来るべき戦時体制へと円滑に移行させることを目的とした組織でした。当時の米国はまだ参戦していませんでしたが、「レンドリース法（武器貸与法）」に基づき、連合国への大規模な軍需物資の供給を開始しており、国内の生産体制を国家レベルで調整する必要に迫られていました。
我々、日本の製造業に身を置く者から見れば、これはまさに国を挙げたサプライチェーン・マネジメントの始まりと言えるでしょう。民生品の生産ラインをいかにして軍需品へ転換させるか。希少な資源や労働力を、どこに優先的に配分するか。これらは、一企業の努力だけでは解決できない、国家規模の課題でした。
産官労の連携と、その役割
OPMの組織構成には、当時のルーズベルト政権の強い意志が表れています。トップである所長にはゼネラルモーターズ（GM）の社長であったウィリアム・ヌードセン氏が、副所長には有力な労働組合の指導者であったシドニー・ヒルマン氏が就任しました。これは、産業界と労働界の双方の協力を得て、国家的な生産目標を達成しようという狙いがあったのです。
その主な役割は、軍需契約の調整、戦略物資の生産・供給の優先順位付け、そして生産設備の拡張計画の策定など、多岐にわたりました。まさに、国家という巨大な工場の「生産管理部」として機能することが期待されていました。今日の日本で言えば、例えば半導体のような戦略物資の国内生産を強化するために、政府が主導して企業間の連携や設備投資を促す動きにも通じるものがあります。
短命に終わった理由と教訓
しかし、この壮大な試みは、設立からわずか1年ほどで終わりを迎えます。OPMは、より強力な権限を持つ「戦時生産本部（War Production Board, WPB）」に吸収される形で解体されました。その最大の理由は、権限の不足にあったと言われています。
OPMは調整機関としての性格が強く、強制力のある権限を持ち合わせていませんでした。特に、強大な権限を持つ陸軍省や海軍省との物資配分を巡る対立では、しばしば調整が難航しました。これは、現代の企業組織においても示唆に富む事例です。例えば、全社的なDX推進やサプライチェーン改革といった部門横断的なプロジェクトにおいて、担当部署に十分な権限が与えられていないために、各部門の抵抗にあって計画が頓挫するケースは少なくありません。明確な目標達成のためには、調整役だけでなく、強力な司令塔機能とそれを支える権限が不可欠であるという教訓を、OPMの歴史は示しています。
日本の製造業への示唆
「生産管理局（OPM）」の歴史は、80年以上も前の米国の事例ですが、現代の日本の製造業にとっても多くの示唆を与えてくれます。以下に要点を整理します。
1. サプライチェーンの全体最適化と司令塔機能の重要性
一企業の枠を超え、サプライチェーン全体、あるいは国家レベルでの最適化を考える際、利害を調整し、全体を動かす「司令塔」の存在が不可欠です。地政学リスクや自然災害など、予測困難な事態への備え（BCP）を考える上でも、自社や自社グループ内に強力な意思決定と実行の権限を持つ組織を設計しておくことの重要性を示しています。
2. 関係者を巻き込む体制構築
OPMが産業界と労働界のトップを起用したように、大きな変革には主要なステークホルダー（利害関係者）の協力が欠かせません。サプライヤーや顧客、さらには業界団体や行政をも巻き込んだ協力体制をいかに築くかが、大きな課題を乗り越える鍵となります。
3. 権限委譲の明確化
OPMが権限不足で十分に機能しなかったという事実は、組織論における普遍的な教訓です。ミッションを与えるだけでなく、それを遂行するための権限を明確に委譲すること。これは、工場長や現場リーダーへの権限委譲から、全社的なプロジェクトチームの設計に至るまで、あらゆる階層で意識すべき原則と言えるでしょう。
平時の生産管理に留まらず、有事や大きな環境変化にどう対応していくか。OPMの試みと失敗は、我々が生産体制のレジリエンス（強靭性）を考える上で、歴史的な視点を与えてくれる貴重な事例です。
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