「製造は容易ではない。テスラの経験を見ればわかる。同社はモデル3を大規模かつ収益性を確保しながら生産することに、大変な苦労を強いられた」。この短い一文は、革新的な製品を世に送り出すことと、それを安定的に量産することの間に存在する、大きな隔たりを浮き彫りにしています。本稿では、このテスラの事例を基に、製造業が直面する量産の課題と、そこから得られる教訓について考察します。
「言うは易し、行うは難し」という製造業の本質
新しい製品のアイデアや優れた試作品が、そのまま円滑な量産に結びつくとは限りません。むしろ、設計図の上では完璧に見えた製品が、いざ量産ラインに乗せようとすると、様々な問題を引き起こすことは、多くの技術者が経験するところでしょう。これは、コンセプトを具現化する「開発・設計」のフェーズと、それを何万、何百万という単位で安定的に作り上げる「量産」のフェーズとでは、求められる技術や思考法が根本的に異なるからです。
特に、コスト、品質、納期（QCD）を高い次元で満たすことが求められる量産段階では、「作りやすさ」を考慮した設計（DfM: Design for Manufacturability）が極めて重要になります。どれだけ画期的な機能を持つ製品であっても、組み立てにくい、品質が安定しない、あるいは特殊な設備や熟練技能を要するようでは、事業として成立させることは困難です。
テスラが直面した「生産地獄（Production Hell）」
電気自動車（EV）のパイオニアであるテスラ社も、その例外ではありませんでした。特に、同社初の量販車である「モデル3」の生産立ち上げにおいては、「生産地獄（Production Hell）」と自ら称するほどの深刻な困難に直面しました。その主な原因としては、以下のような点が指摘されています。
一つは、過度な自動化への傾倒です。テスラは当初、工場の大部分をロボットで自動化することを目指しましたが、多くの工程で人間の柔軟性や判断力が必要であることが判明し、かえって生産効率を落とす結果となりました。後にイーロン・マスクCEO自身が「人間の役割を過小評価していた」と認めています。これは、自動化ありきで計画を進めることの危険性を示す好例と言えるでしょう。
また、サプライチェーンの混乱も大きな課題でした。急激な増産計画に対して部品供給が追いつかず、生産ラインが頻繁に停止する事態に陥りました。量産とは、自社の工場内だけで完結するものではなく、多くのサプライヤーとの緊密な連携の上に成り立つ、複雑な生態系のようなものであることを改めて認識させられます。
日本の製造現場が持つ強みと向き合うべき課題
テスラの事例は、日本の製造業にとっても他人事ではありません。私たちはこれまで、設計部門と製造現場が密に連携する「すり合わせ」の文化や、日々の地道な改善活動である「カイゼン」を通じて、高品質なものづくりを実現してきました。こうした現場力は、量産の壁を乗り越える上で大きな強みとなります。
しかしその一方で、新しい技術や生産方式を導入する際には、テスラと同様の課題に直面する可能性があります。例えば、デジタル技術を駆使したスマートファクトリーの構築や、EV関連のような全く新しい製品の生産立ち上げにおいては、既存のやり方が通用しない場面も増えてくるでしょう。過去の成功体験に固執することなく、新しい挑戦から学び、自社の強みと融合させていく姿勢が求められます。
日本の製造業への示唆
今回の事例から、日本の製造業に携わる私たちが得るべき示唆を以下に整理します。
1. 設計と生産技術の連携強化:
製品の企画・設計段階から、生産技術や製造、品質管理の担当者が積極的に関与し、「作りやすさ」を織り込むことが不可欠です。いわゆるフロントローディングを徹底し、後工程での手戻りや問題を未然に防ぐ必要があります。
2. 人と機械の最適な協調:
自動化はあくまでも手段であり、目的ではありません。全ての工程を自動化することが最適解とは限りません。人の持つ柔軟性や判断力、技能を最大限に活かしつつ、ロボットやAIといった新しい技術を適切に組み合わせる「人と機械の協調」を追求することが重要です。
3. サプライチェーンの強靭化（レジリエンス）:
安定した量産は、強固なサプライチェーンの上に成り立ちます。特定のサプライヤーへの依存リスクを評価し、代替調達先の確保や、主要サプライヤーとのより深い連携を通じて、不測の事態にも耐えうる供給網を構築しておくことが求められます。
4. 現場力の再評価と技能伝承:
最終的に量産の安定と品質を支えるのは、現場の知恵と工夫です。テスラの事例は、熟練した作業者の価値を逆説的に証明したとも言えます。デジタル化を進める中でも、現場の「匠の技」を尊重し、それを若手に伝承していく仕組みづくりを怠ってはなりません。
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