米国の豚肉生産者団体の要人退任というニュースが報じられました。一見、日本の製造業とは直接関係のない情報に見えますが、ここからサプライチェーンにおけるキーパーソンの交代がもたらす影響と、その備えの重要性を読み解くことができます。
はじめに：遠い業界のニュースから何を学ぶか
先日、米国の豚肉生産者で構成される業界団体の要人が退任するというニュースが流れました。多くの方にとっては、自社の事業と結びつけて考えることが難しい情報かもしれません。しかし、私たち製造業に携わる者として、このようなニュースを「サプライチェーンの重要な結節点におけるキーパーソンの交代」という視点で捉え直すと、示唆に富んだ考察が可能です。本稿ではこの出来事を起点に、サプライチェーンにおける「人」に起因するリスクと、その備えについて考えてみたいと思います。
サプライチェーンを支える「見えざる資産」
私たちはサプライチェーンを語る際、物流網、生産能力、ITシステムといった物理的・技術的な側面に注目しがちです。しかし、それらを円滑に機能させているのは、現場で働く人々であり、企業や組織間の信頼関係です。特に、業界団体や主要サプライヤー、あるいは顧客企業のキーパーソンは、単なる一個人に留まらず、重要な情報ハブや意思決定の起点として機能していることが少なくありません。
長年の経験で培われた暗黙知、公式ルートでは得られない業界のインサイト、あるいは緊急時に頼りになる個人的なネットワーク。これらは貸借対照表には載らない「見えざる資産」であり、特定のキーパーソンに依存している場合があります。その人物が組織を去ることは、単なる担当者変更以上の、予期せぬ影響をサプライチェーンにもたらす可能性があるのです。
キーパーソンの交代がもたらす潜在的リスク
サプライヤーや関連団体におけるキーパーソンの交代は、具体的にどのようなリスクをもたらすのでしょうか。現場の実務に即して整理してみましょう。
1. 情報・ノウハウの断絶
最も直接的なリスクは、これまでその人物が担っていた情報やノウハウが失われることです。「あの件は、A社のBさんに聞けばすぐに分かったのに」という経験は、誰しもあるのではないでしょうか。後任者への引き継ぎが不十分な場合、仕様確認の遅れ、過去のトラブル経緯の喪失、業界の慣習に関する知見の断絶などが起こり、業務の非効率化や意思決定の誤りを招く可能性があります。
2. 方針転換による影響
新たなリーダーは、しばしば新しい方針を打ち出します。それが業界の技術標準、品質基準、あるいは取引条件の変更に繋がることも考えられます。特に、業界団体や認証機関のトップが交代した場合は、業界全体のルールが変わる可能性も否定できません。こうした変化の兆候を早期に掴めなければ、対応が後手に回り、事業に支障をきたす恐れがあります。
3. 関係性の再構築コスト
長年かけて築き上げた担当者間の信頼関係は、一朝一夕には作れません。キーパーソンの交代により、これまで「あ・うん」の呼吸で進められていた調整事が、形式的な手続きを要するようになったり、コミュニケーションに齟齬が生じたりすることがあります。この関係性の再構築には、相応の時間と労力が必要となるのです。
組織としていかに備えるべきか
では、こうした人的リスクに対して、私たちはどのように備えればよいのでしょうか。重要なのは、属人化を排し、リスクを組織として管理する仕組みを構築することです。
まず、自社内だけでなく、主要な取引先との間でも、情報のやり取りを特定の個人に依存させない体制づくりが求められます。担当者レベルでの密な連携は重要ですが、同時に、重要な情報は組織として共有・記録し、いつでも参照できる状態にしておくことが不可欠です。いわゆるナレッジマネジメントの徹底です。
また、サプライヤー評価の項目に、財務状況や生産能力といった定量的な指標だけでなく、「キーパーソンの在籍状況」や「後継者育成の仕組み」といった定性的な側面を加えることも有効でしょう。さらに、取引先との関係を、購買担当者と営業担当者という単線的な繋がりだけでなく、技術部門、品質保証部門、経営層など、複数の階層で重層的に構築しておくことで、一人の退職が関係全体を揺るがす事態を防ぐことができます。
日本の製造業への示唆
今回の海外ニュースから、日本の製造業が学ぶべき要点と実務への示唆を以下にまとめます。
- サプライチェーンのリスクは「モノ」や「カネ」だけではない: サプライヤーや業界団体のキーパーソンという「人」の要素も、事業継続を左右する重要なリスク要因として認識する必要があります。
- 属人化からの脱却と関係の多重化: 特定の個人に依存した情報網や取引関係は脆弱です。組織的なナレッジマネジメントを徹底するとともに、取引先とは複数の部門・階層で関係を構築し、安定性を高めるべきです。
- 人事情報への感度を高める: 主要な取引先や関連団体の人事異動や退職の情報は、単なるゴシップではなく、自社のサプライチェーンに影響を与えうる重要な情報です。変化の兆候を早期に察知し、関係再構築に備えることが求められます。
- BCP（事業継続計画）への反映: サプライチェーン上の「人的リスク」を自社のBCPに組み込み、キーパーソン不在のシナリオを想定した対策を検討しておくことが、不測の事態への備えとなります。
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