先日、パキスタンの国家生産性機関（NPO）が「オペレーション＆生産管理」に関するウェビナーを開催するという報道がありました。これは、新興国においても生産性向上の根幹として、この分野が重要視されていることを示す一つの事例と言えるでしょう。本稿ではこの機会に、私たち日本の製造業にとっても普遍的なテーマであるオペレーション＆生産管理の基本に立ち返り、その重要性を再考します。
オペレーション管理と生産管理の違い
まず、基本となる用語について整理しておきましょう。「生産管理（Production Management）」は、主に有形の製品を生み出す生産活動に焦点を当て、QCD（品質、コスト、納期）を最適化するための一連の管理活動を指します。具体的には、生産計画、工程管理、資材管理、品質管理、原価管理などが含まれ、日本の製造現場では非常になじみ深い概念です。
一方、「オペレーション管理（Operation Management）」はより広範な概念です。製品の生産だけでなく、サービスの提供や物流、サプライチェーン全体など、事業活動における価値創造のプロセス全体を管理の対象とします。つまり、生産管理はオペレーション管理の一部と位置づけることができます。現代の製造業は、単にモノを作るだけでなく、顧客への提供価値全体を考える必要があり、このオペレーション管理の視点がますます重要になっています。
なぜ今、基本に立ち返るべきなのか
IoTやAIといったデジタル技術の導入（DX）が声高に叫ばれる昨今、なぜ改めてオペレーション＆生産管理という基本が重要なのでしょうか。その背景には、いくつかの複合的な要因があると考えられます。
第一に、技術を導入する土台の重要性です。いくら高性能なデジタルツールを導入しても、それを活用する業務プロセス（オペレーション）が標準化・最適化されていなければ、期待した効果は得られません。むしろ、整理されていないプロセスをデジタル化することで、問題が複雑化・固定化してしまう危険性すらあります。優れたオペレーション管理は、DXを成功させるための必須の土台となります。
第二に、サプライチェーンの複雑化と不確実性の増大です。近年のパンデミックや地政学リスクは、サプライチェーンの脆弱性を浮き彫りにしました。自社の工場だけでなく、サプライヤーを含めた全体のオペレーションを正確に把握し、需要変動や供給途絶に迅速に対応できる強靭な体制を築くには、高度なオペレーション管理能力が不可欠です。
第三に、人材不足と技能承継の問題です。多くの現場で熟練技能者の退職が進む中、彼らの持つ暗黙知をいかに形式知化し、組織の資産として残していくかは喫緊の課題です。標準化された作業手順の確立や、データに基づいた管理体系の構築といったオペレーション管理の地道な取り組みが、技能承継の鍵を握っています。
日本の製造業が持つ強みと今後の課題
日本の製造業は、トヨタ生産方式（TPS）に代表されるように、世界に誇る優れた生産管理手法を長年にわたり培ってきました。現場主導の「カイゼン」活動は、私たちの大きな強みであり、その精神は今も多くの企業に根付いています。
しかし、その強みが形骸化していないか、一度立ち止まって見つめ直す必要もあるのではないでしょうか。日々の業務に追われ、本来の目的を見失った管理手法や、部分最適に陥った改善活動が散見されるケースも少なくありません。私たちは、自社のオペレーション＆生産管理の仕組みが、現在の経営環境や事業戦略に本当に適合しているのかを、常に問い続ける必要があります。
最新技術の導入を検討する際も、「何のために導入するのか」「それによってどの業務プロセスがどう改善されるのか」という原点に立ち返ることが肝要です。現場の知恵とデジタル技術をいかに融合させ、生産管理を次のステージへと進化させていくか。それが、これからの日本の製造業に問われている課題と言えるでしょう。
日本の製造業への示唆
今回の海外の動向は、私たちにいくつかの重要な示唆を与えてくれます。
1. 基本への回帰と体系的な見直し
華やかな新技術に目を奪われがちですが、企業の競争力の源泉は、日々の地道なオペレーション＆生産管理にあります。自社の管理手法が形骸化していないか、基本に立ち返って体系的に見直す良い機会です。
2. 全体最適の視点の徹底
生産管理を工場内だけの問題と捉えず、設計、調達、物流、販売、さらにはサプライヤーまで含めたサプライチェーン全体のオペレーションとして捉え直す視点が不可欠です。部門間の壁を越えた連携が、真の競争力を生み出します。
3. 人材育成の核としての位置づけ
オペレーション＆生産管理の知識と実践スキルは、次世代の工場長や現場リーダーを育成する上で必須のものです。OJTだけでなく、体系的な教育プログラムを整備し、組織全体の基礎体力を向上させることが求められます。
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