英国の映像業界における人材育成の取り組みは、日本の製造業が直面する技術伝承や組織力強化の課題を解決する上で、示唆に富むものです。本稿では、一見すると無関係に思える分野の事例から、現場の力を引き出すメンタリング制度の本質とその導入の要点について考察します。
異業種の事例から見る人材育成の本質
英国北東部の映像産業を強化する取り組みとして、メンタリング制度が注目されています。ある参加者は、制作管理や事業関連業務など、多岐にわたる分野の指導を受けることで、「業界に対する理解が根本的に変わり、より良い協力者になれた」と語っています。これは、単に個別のスキルを教えるだけでなく、仕事の全体像や他部署との関わりを理解させることが、個人の成長と組織全体の連携強化に繋がることを示唆しています。
この視点は、日本の製造業にもそのまま当てはまります。例えば、組立担当者が設計思想や品質管理の意図を深く理解したり、生産技術者がサプライヤーの事情や保全担当者の苦労を知ることで、日々の業務の質は大きく向上するはずです。部分最適に陥りがちな現場において、このような横断的な視野を持つ人材をいかに育てるかが、今後の競争力を左右する重要な鍵となります。
OJTの先にある「体系的メンタリング」
日本の製造現場では、従来からOJT（On-the-Job Training）や先輩が後輩を指導する「師弟制度」のような文化が根付いています。これらは非常に有効な人材育成手法ですが、一方で指導者のスキルや経験にばらつきが生じやすく、指導が属人化してしまうという課題も抱えています。また、ベテラン層の退職が進む中、これまで暗黙知として受け継がれてきた勘所やノウハウが失われつつあることも、多くの工場が直面する現実です。
そこで重要になるのが、個人の善意や経験則に頼るだけでなく、組織として体系立てた「メンタリング制度」を設計・運用するという考え方です。指導者（メンター）と被指導者（メンティー）を意図的にマッチングさせ、定期的な面談の機会を設け、何をどのレベルまで指導するのかという目標を共有します。これにより、技術や知識の伝承をより確実なものにすると同時に、若手社員の不安を解消し、早期離職を防ぐ効果も期待できます。
現場主導で制度を機能させるために
メンタリング制度を成功させるには、経営層や管理職の理解はもちろんですが、現場の協力が不可欠です。メンターとなる中堅・ベテラン社員にとっては、自身の業務に加えて指導の負担が増えることになります。そのため、メンターとしての活動を人事評価に適切に反映させたり、指導に必要な時間を業務として明確に確保したりするなどの支援策が求められます。
また、必ずしも同じ部署の直属の上司や先輩がメンターになる必要はありません。例えば、品質保証部のベテランが製造部の若手を指導したり、保全部門の技術者が設計部門の若手に設備の観点から助言したりするなど、部門を横断したメンタリングは、組織の風通しを良くし、新たな改善のアイデアを生む土壌ともなり得ます。大切なのは、知識やスキルを伝えるだけでなく、会社の文化や仕事への向き合い方といった無形の資産を、対話を通じて次世代に着実に受け渡していくという視点です。
日本の製造業への示唆
今回の英国の事例から、日本の製造業が学ぶべき要点を以下に整理します。
- 技術伝承の体系化：OJTを補完し、ベテランの持つ暗黙知を組織の資産として継承するために、計画的なメンタリング制度の導入が有効です。指導内容や進捗を可視化することで、属人化を防ぎ、より確実な技術伝承が可能になります。
- 全体最適の視点を持つ人材育成：メンタリングは、担当業務の範囲を超えた広い視野を育む絶好の機会です。他部署の業務内容や課題を理解することで、部門間の連携が円滑になり、生産プロセス全体の最適化に繋がります。
- 次世代リーダーの育成：人に教えるという経験は、メンター自身の成長を促します。業務を言語化し、相手の理解度に合わせて伝えるプロセスを通じて、コミュニケーション能力やマネジメントスキルが磨かれ、将来の現場リーダーを育成することに繋がります。
- エンゲージメントの向上：組織として育成に関わる姿勢を示すことは、若手・中堅社員の安心感と帰属意識を高めます。風通しの良い人間関係は、働きがいのある職場環境を醸成し、人材の定着率向上にも貢献するでしょう。
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