ある金融機関が、数年後の成長を見越して先行的な人材採用を進めるという報道がありました。この「将来のための先行投資」という考え方は、日本の製造業にとっても極めて重要な示唆を含んでいます。目先の需要だけでなく、中長期的な視点に立った計画的な人材・設備投資が、いかに企業の持続的成長に不可欠であるかを考察します。
先行投資としての⼈材確保
元となった記事では、ある金融機関が2026年の事業成長を目標に、今から人材採用を加速させる戦略が示唆されています。これは、将来の事業拡大に必要な「能力」を、事前に計画的に確保しようとする動きです。このアプローチは、受注から納品までのリードタイムだけでなく、人材育成や設備導入にも長い時間を要する製造業にとって、そのまま当てはまる重要な考え方と言えるでしょう。
例えば、3年後に新しい生産ラインの立ち上げや新製品の量産化を計画しているとします。その時に必要となる高度なスキルを持った技術者や、特殊な設備を扱えるオペレーターを、計画実行の直前に確保しようとしても、採用市場の状況や育成にかかる時間を考えれば、極めて困難です。将来の事業計画が具体化した段階で、それに必要な人材の要件を定義し、採用や育成を前もって開始しておく。これは、将来の機会損失を防ぎ、計画を確実に実行するための不可欠な「仕込み」なのです。
⼈と設備の両輪で考える成⻑戦略
製造業における先行投資は、人材だけに限りません。むしろ、人材と設備は一体で考えるべきものです。最新の自動化設備やDX（デジタルトランスフォーメーション）関連ツールを導入しても、それを使いこなし、データを分析して改善につなげる人材がいなければ、宝の持ち腐れとなってしまいます。
設備投資の意思決定と並行して、その設備を最大限に活用するための人材育成計画も始動させる必要があります。これには、新規採用だけでなく、既存の従業員に対するリスキリング（学び直し）も含まれます。工場のスマート化や生産プロセスの高度化は、設備というハードウェアと、それを操る人材というソフトウェアの両輪が揃って初めて実現するものです。経営層や工場長は、設備投資の稟議書を見る際に、「この投資効果を最大化するための人材は、いつ、どのように確保・育成するのか？」という問いを常に持つべきでしょう。
⽇本のものづくりにおける課題と機会
特に現在の日本の製造業は、熟練技能者の高齢化と、それに伴う技能伝承の課題に直面しています。将来の成長に向けた投資という側面だけでなく、「現在の生産能力を維持する」という守りの観点からも、計画的な人材確保と育成は急務です。退職によって失われる技術やノウハウを、いかに若手・中堅層に計画的に移管していくか。これは、多くの工場が抱える共通の悩みではないでしょうか。
しかし、この課題は見方を変えれば機会でもあります。単に昔ながらのやり方を継承するだけでなく、デジタルツールを活用した新しい技能伝承の仕組みを構築したり、若手人材が持つ新しい視点を取り入れてプロセスそのものを見直したりする好機と捉えることができます。将来を見据えた人材投資は、こうした現場の変革を促すきっかけにもなり得るのです。
日本の製造業への示唆
今回の情報から、日本の製造業が実務に活かすべき要点を以下に整理します。
1. 中期経営計画と連動した⼈材計画の策定：
目先の受注状況や繁忙期への対応だけでなく、2〜3年後、あるいは5年後の事業計画や技術ロードマップから逆算し、どのようなスキルを持つ人材が、何人必要になるのかを具体的に計画することが重要です。これは人事部門だけの仕事ではなく、経営、開発、製造の各部門が連携して取り組むべき課題です。
2. 設備投資と⼈材投資の同期化：
新しい機械やシステムの導入を検討する際は、必ず「人」の要素をセットで考える習慣をつけましょう。導入計画と同時に、採用計画や教育・訓練プログラムを具体化することで、投資効果を最大化し、現場の混乱を最小限に抑えることができます。
3. 育成も「リードタイム」のある活動と認識する：
製品の製造にリードタイムがあるように、一人前の技術者や技能者を育成するのにも相応の時間が必要です。この「育成リードタイム」を考慮に入れず、場当たり的な人材配置を繰り返していては、組織としての技術力は向上しません。OJTを基本としつつも、計画的なOff-JTや資格取得支援などを組み合わせ、戦略的に人材を育成する視点が求められます。
4. 守りと攻めの両面での⼈材投資：
技能伝承といった「守り」のための人材育成と、新規事業や新技術に対応するための「攻め」の人材確保。この両方をバランスよく進めることが、企業の持続的な競争力につながります。特に人手不足が深刻化する中では、攻めの投資がいかに重要であるかを、組織全体で認識を共有することが不可欠です。
コメント