かつて「ラストベルト」と呼ばれた米国中西部の工業地帯で、製造業再生の動きが活発化しています。本稿では、オハイオ州のEVメーカーEndera社の事例をもとに、新規事業への挑戦と経営の安定をいかに両立させるか、その戦略を考察します。
オハイオ州で進む製造業の再生
かつてブラウン管テレビなどの生産で栄え、その後、産業構造の変化とともに活力を失った米国の工業地帯が、クリーンテックなどの新技術を軸に再び注目を集めています。オハイオ州で商用EV（電気自動車）を手掛けるEndera社も、そうした「製造業ルネサンス」を象徴する一社と言えるでしょう。同社の戦略は、同様に事業の転換期を迎えている日本の製造業にとっても、多くの示唆を与えてくれます。
Endera社が示す「垂直統合」と「既存事業」の両立モデル
同社の幹部は自社の強みについて「我々は、垂直統合されたEV製造事業と、収益性の高い既存事業（レガシー事業）を併せ持つ唯一の企業です」と語っています。この発言には、同社の経営戦略の核となる二つの重要な要素が含まれています。
一つは「垂直統合（Vertically Integrated）」です。EVのような新しい産業では、部品供給網が未成熟であったり、品質や納期が不安定であったりすることが少なくありません。Endera社は、バッテリーシステムやシャシー（車台）といった基幹部品を自社で開発・生産することで、サプライチェーンを強力にコントロールし、製品の品質と供給の安定性を確保する戦略をとっています。これは、多額の先行投資を必要としますが、競争優位性を築く上で有効な手段となり得ます。
そして、もう一つの重要な要素が「収益性の高い既存事業」の存在です。新規事業、特にEV製造のような大規模な設備投資を伴う事業は、立ち上げから収益化までに長い時間を要します。その間の不安定な経営状況を、安定したキャッシュフローを生み出す既存事業が下支えする。この事業ポートフォリオこそが、同社が大胆な垂直統合戦略に踏み切れる背景にあると考えられます。新規事業のリスクを、既存事業の安定性でヘッジするという、極めて堅実な経営判断と言えるでしょう。
日本の製造業への示唆
Endera社の事例は、事業転換や新規分野への進出を目指す日本の製造業にとって、学ぶべき点が多くあります。最後に、実務的な観点から要点を整理します。
1. 既存事業の価値の再認識
新規事業の創出が叫ばれる中、既存事業を「レガシー」として軽視する風潮が見られることもあります。しかし、既存事業が生み出す安定した収益やキャッシュフローは、未来への投資の原資となる極めて重要な経営資源です。また、長年培ってきた生産技術、品質管理ノウハウ、人材といった無形の資産も、新規事業を成功に導く土台となります。自社の既存事業の強みを再評価し、いかに次世代の事業に活かすかという視点が不可欠です。
2. 戦略的な垂直統合の検討
グローバルな水平分業が主流となる一方で、地政学リスクの高まりやサプライチェーンの脆弱性が顕在化する今日、重要部品やコア技術の内製化（垂直統合）の価値は再び見直されています。特に、サプライチェーンが確立されていない新興分野においては、品質・コスト・納期（QCD）を自社で管理できる垂直統合は強力な武器となり得ます。ただし、その投資判断は、Endera社のように、既存事業の収益性なども含めた全社的な視点で行うことが肝要です。
3. 事業ポートフォリオの観点からの経営
「成長事業」と「安定事業」のバランスを取りながら、企業全体を成長させていくポートフォリオ経営は、言うまでもなく重要です。Endera社の戦略は、不安定な成長事業を安定事業が支えるという、地に足のついたモデルを具体的に示しています。自社の事業をこの二つの軸で整理し、リスクとリターンのバランスを取りながら、いかに経営資源を配分していくか。経営層から現場のリーダーまで、全ての階層で共有すべき重要な視点と言えるでしょう。
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