海外では、数年先となる2026年の製造業の姿を予測し、その機会と課題を議論する動きが見られます。変化のスピードが増す現代において、私たち日本の製造業も中長期的な視座を持ち、来るべき未来に備えることが不可欠です。
なぜ「数年先」の予測が重要なのか
日々の生産活動や短期的な改善計画に追われる中で、3年から5年先といった中長期的な未来を具体的に描くことは容易ではありません。しかし、近年の技術革新の速さ、地政学リスクの高まり、そして市場の価値観の変化は、これまでの延長線上にはない未来をもたらす可能性を秘めています。新型コロナウイルスの経験が示したように、予期せぬ変化はサプライチェーンを寸断し、事業の継続性そのものを脅かします。こうした不確実性の高い時代だからこそ、未来の潮流を読み解き、変化に対応できる柔軟で強靭な経営基盤と生産体制を構築しておくことが、持続的な成長の鍵となります。
2026年に向けた主要な変化の潮流
数年後、製造業の現場はどのような姿になっているのでしょうか。いくつかの重要な変化の潮流が考えられます。
第一に、「サプライチェーンの再構築」です。効率を最優先したグローバルなサプライチェーンは、その脆弱性を露呈しました。今後は、特定の国や地域への依存を減らし、生産拠点の国内回帰や近隣国への移管（ニアショアリング）、さらには複数購買といったリスク分散がより一層重要になります。加えて、ブロックチェーンなどの技術を活用したトレーサビリティの確保は、品質保証だけでなく、企業の信頼性を担保する上でも不可欠な要素となるでしょう。
第二に、「スマートファクトリーの深化」が挙げられます。IoTによる「見える化」は多くの工場で進められていますが、今後は収集したデータをAIが解析し、生産計画や設備稼働を自律的に最適化する段階へと進んでいくと考えられます。熟練技術者の判断をAIが支援する、あるいは予知保全によって突発的な設備停止を未然に防ぐといった取り組みは、生産性向上と品質安定化に直結します。一足飛びの導入が難しい中小企業においても、特定の課題を解決するためのスモールスタートが現実的な選択肢となります。
第三に、「サステナビリティへの本格対応」です。カーボンニュートラルやサーキュラーエコノミー（循環型経済）への貢献は、もはや企業の社会的責任というだけでなく、事業の競争力を左右する経営課題です。省エネルギー設備の導入や再生可能エネルギーの利用はもちろん、製品のライフサイクル全体で環境負荷を低減する設計思想が求められます。こうした取り組みは、顧客や投資家からの評価を高め、新たなビジネス機会を創出する可能性も秘めています。
最後に、「人材と働き方の変容」です。国内の労働人口の減少は、製造業にとって深刻な課題です。単純作業や過酷な作業の自動化・ロボット化は避けて通れません。一方で、これらの高度な設備を運用・管理できるデジタル人材の育成が急務となります。また、熟練者が持つ暗黙知をデジタルデータとして形式知化し、AR（拡張現実）などを活用して若手へ効率的に技能伝承する仕組みづくりも、日本のものづくりの強みを維持するために不可欠です。
日本の製造業への示唆
これらの変化の潮流を踏まえ、日本の製造業が今から取り組むべき点を以下に整理します。
1. 中長期的視点での戦略策定: 目先のコスト削減や生産性向上だけでなく、3～5年後の事業環境を見据えた設備投資計画や研究開発、人材育成戦略を立案することが重要です。自社の強みを再定義し、どの領域で競争力を発揮していくのかを明確にする必要があります。
2. サプライチェーンリスクの再評価と強靭化: 自社のサプライチェーン全体を俯瞰し、潜在的なリスクを洗い出すことが第一歩です。その上で、調達先の多様化や在庫管理の最適化、国内生産体制の再評価など、具体的な対策を検討・実行することが求められます。
3. 段階的かつ現実的なデジタル化の推進: DX（デジタルトランスフォーメーション）は目的ではなく、課題解決の手段です。まずは現場の課題を明確にし、費用対効果の高い領域からスモールスタートで技術導入を進め、その成功体験を積み重ねていくアプローチが有効と考えられます。
4. 環境対応を新たな価値創造の機会と捉える: サステナビリティへの取り組みを単なるコストとしてではなく、企業価値向上や新たな製品・サービスの開発に繋げるという経営視点が不可欠です。取引先や社会からの要請に応えることで、事業機会はむしろ拡大する可能性があります。
5. 次世代のモノづくり人材の育成: デジタル技術を使いこなす能力と、ものづくりの本質を理解する現場感覚を併せ持った人材の育成が急務です。社内教育プログラムの充実と並行し、技能伝承を円滑に進めるためのデジタルツールの活用も積極的に検討すべきでしょう。
コメント