米国のエンターテイメント業界に関する記事の中に、製造業の組織運営を考える上で興味深い記述がありました。本稿では、ミュージカル制作の現場における「ジェネラル・マネジメント」と「プロダクション・マネジメント」の役割分担から、日本の製造現場における機能分化と連携のあり方について考察します。
異業種に見る組織構造のヒント
元記事は、あるブロードウェイミュージカルの公演に関するものです。一見、製造業とは無関係に思えますが、その運営体制に関する記述に注目すべき点があります。記事の中では、公演全体の運営責任者として「ジェネラル・マネジメント」が、そして制作・実行の責任者として「プロダクション・マネジメント」が、それぞれ異なる会社によって担われていることが紹介されています。
これは、一つのプロジェクト（この場合はミュージカル公演）において、事業全体のマネジメントと、モノづくり（制作）のマネジメントが明確に分離されていることを示唆しています。このような役割分担は、日々の生産活動に追われる我々製造業の人間にとっても、自社の組織や役割を見直す上で参考になる視点と言えるでしょう。
「ジェネラル・マネジメント」と「プロダクション・マネジメント」
両者の役割を製造業に置き換えて考えてみましょう。「ジェネラル・マネジメント」は、事業全体の採算性、予算管理、契約、マーケティングなど、いわば事業運営のすべてに責任を負う立場です。工場で言えば、事業部長や工場長が担うP/L責任に近い役割と言えます。事業として「何を」「いくらで」「いつまでに」成功させるのか、その大きな方針と枠組みを決定します。
一方、「プロダクション・マネジメント」は、その決定された枠組みの中で、実際に舞台を制作・実行する部隊です。技術的な課題の解決、スケジューリング、資材（大道具・小道具など）の調達と管理、各セクションの調整など、まさに工場の生産管理や製造技術部門が担う役割そのものです。事業計画という「あるべき姿」に対して、「どのようにして」それを実現するのかを具体化し、日々のオペレーションを管理します。
日本の製造現場における役割分担
日本の製造業、特に工場の組織を鑑みると、この二つの役割は「工場長」や「製造部長」といった一人の管理者に集約されているケースが少なくありません。管理者は、工場の損益責任を負いながら（ジェネラル・マネジメント）、同時に日々の生産計画や現場のトラブル対応（プロダクション・マネジメント）にも奔走します。この形態は、意思決定の速さや、経営と現場の一体感を生むという利点があります。
しかしその一方で、管理者の業務負荷が過大になったり、短期的な生産課題への対応に追われ、中長期的な視点での設備投資や人材育成といった事業マネジメントがおろそかになったりするリスクも内包しています。エンターテイメント業界のように、事業運営と制作実行の責任を明確に分けることで、それぞれの専門性を高め、より高いレベルでのアウトプットを目指すという考え方は、組織の硬直化を防ぐための一つの選択肢となり得るかもしれません。
日本の製造業への示唆
今回の異業種の事例から、日本の製造業が学ぶべき点を以下に整理します。
1. 役割の再定義と明確化
自社の工場長や部長、課長といった管理職が、事業運営と生産実行のどちらに軸足を置いて活動しているか、あるいは両方を担って過負荷になっていないか、役割を再点検する良い機会となります。組織として、戦略的意思決定を担う機能と、日々のオペレーションを確実に遂行する機能を、意識的に分けて考えることが重要です。
2. 専門性と人材育成
役割を明確にすることは、人材育成の方向性を定める上でも有効です。将来の事業責任者（ジェネラル・マネージャー）を育てるのか、それとも生産技術や現場管理のスペシャリスト（プロダクション・マネージャー）を育てるのか。それぞれのキャリアパスに応じた知識・スキルの習得を促すことができます。
3. 部門間連携の強化
役割を分ける場合、両者の密な連携が不可欠です。事業側が立てた計画が、現場の実力とかけ離れていては意味がありません。逆に、現場の改善努力が事業の収益にどう貢献しているのかを共有することも重要です。目的と手段が乖離しないよう、両者をつなぐ強固なコミュニケーションの仕組みが成功の鍵となります。
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