米国の演劇業界における照明デザイナーの育成プログラムに関する情報から、一見すると無関係に思えるその仕組みを紐解きます。そこには、現代の日本の製造業が直面する、部門間の連携強化や専門技術の伝承といった課題を解決するためのヒントが隠されていました。
演劇制作における「プロダクション管理」と専門家の連携
先日公開された米国の演劇業界の求人情報には、照明デザイナーを育成するフェローシップ・プログラムについて記載がありました。その中で興味深いのは、育成対象となるデザイナーが、プロダクション管理部門や専門技術を持つ制作クルーと密接に連携しながら業務を学ぶ、という点です。これは、単にデザインの技術を教えるだけでなく、プロジェクト全体を円滑に進めるための協業のあり方を実践的に身につけることを重視している表れと言えるでしょう。
この構造は、日本の製造業における製品開発の現場にも通じるものがあります。設計部門が作成した図面が、後工程である製造部門や品質管理部門の事情を考慮していないために、手戻りやコスト増を招いてしまう、といった問題は多くの工場で聞かれる話です。演劇という一つの作品（製品）を上演（出荷）するというゴールに向かい、多様な専門家が初期段階から連携するプロセスは、製造業におけるコンカレント・エンジニアリングや部門横断チーム（クロスファンクショナルチーム）の重要性を改めて想起させます。
「フェローシップ」に見る、実践的な技術伝承のかたち
記事で触れられている「フェローシップ」という制度は、単なる見習い期間やOJTとは少し異なります。これは、若手の専門家が、指導を受けながらも一定の責任と裁量を与えられ、実際のプロジェクトの中核で経験を積むための仕組みです。この中で、専門技術そのものだけでなく、予算管理、スケジュール調整、他部門との折衝といった、より広い視野での業務遂行能力が養われます。
日本の製造業では、熟練技能者の高齢化に伴う技術伝承が喫緊の課題となっています。従来の徒弟制度的なOJTも重要ですが、それに加えて、若手技術者に特定の開発プロジェクトや改善活動のリーダーを任せ、関連部署を巻き込みながら課題解決を主導させるような、この「フェローシップ」的な育成アプローチは有効かもしれません。専門性に閉じこもるのではなく、プロジェクト全体を俯瞰し、マネジメントする視点を早期から養うことは、将来の工場長や経営幹部を育成する上でも極めて重要です。
ひとつのゴールを目指すための全体最適
照明デザイナーは、光に関する高度な専門家ですが、その仕事は舞台全体の演出意図や、他のパート（音響、舞台美術など）、そして予算や設営時間といった制約条件の中で最適化されなければなりません。自身の専門領域の完成度だけを追求する「部分最適」では、プロジェクト全体が成り立たないことを、彼らは現場で学びます。
これは、製造業においても全く同じことが言えます。各部門が高い専門性を追求することはもちろん重要ですが、それが「部門最適の壁」となってはなりません。設計、生産技術、製造、品質保証といった各部門が、常にQCDS（品質・コスト・納期・安全性）という事業全体の目標を共有し、自部門の役割をその中でどう果たしていくかを考える文化の醸成が求められます。演劇の舞台裏で繰り広げられる専門家たちの緻密な連携は、我々製造業にとっても学ぶべき点の多い、組織運営の好例と言えるでしょう。
日本の製造業への示唆
今回の異業種の事例から、日本の製造業が実務に活かせる示唆を以下に整理します。
1. 部門横断的な協業プロセスの強化
製品の企画・設計段階から、製造、品質、購買、さらには保守サービスといった関連部門の担当者が参画する仕組みを強化することが重要です。これにより、後工程での問題を未然に防ぎ、開発リードタイムの短縮とコストの最適化が期待できます。「壁」を壊し、円滑なコミュニケーションを促す組織的な仕掛けが求められます。
2. 次世代リーダーを育てる「実践的」育成プログラムの導入
従来のOJTに加え、若手・中堅社員に責任あるプロジェクトを任せ、部門間の調整や課題解決を自ら経験させる「フェローシップ」のようなプログラムの導入は、有効な一手となり得ます。これは、単なる技術伝承に留まらず、将来の組織を担うマネジメント人材の育成にも直結します。
3. 「一品一様」のプロジェクト管理手法からの学び
演劇制作は、毎回異なる演目を限られた時間と予算で成功させる、典型的な「一品一様のプロジェクト型生産」です。顧客要求の多様化やマスカスタマイゼーションが進む現代の製造業において、その段取り力、変化への迅速な対応、関係者間の密な情報共有といったプロジェクトマネジメントのあり方は、大いに参考になるはずです。
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