遠くアフガニスタンの求人情報に、製造業の管理者に求められる本質的な要件が示されていました。それは、国や文化、技術の進展度合いを超えて通用する、工場運営の根幹をなすスキルです。本稿では、この短い記述から、日本の製造業が再確認すべき管理者育成の要諦を考察します。
「製造プロセス」と「生産計画」という二本柱
先日、アフガニスタンの首都カブールで募集されていたオペレーションズ・マネージャーの求人情報が目に留まりました。その応募資格には、「工場または生産管理における5〜10年の経験」と並んで、「製造プロセスと生産計画に関する深い知識」が必須要件として挙げられていました。一見すると、ごく当たり前の内容に思えるかもしれません。しかし、これこそが工場運営における普遍的な二本柱であることを改めて認識させられます。
「製造プロセス（Manufacturing processes）」とは、言うまでもなく「いかにして製品を作るか」という生産技術そのものです。材料の特性を理解し、最適な加工方法を選択し、安定した品質を維持するための工程を設計・管理する能力を指します。一方の「生産計画（Production planning）」は、「いつ、何を、どれだけ作るか」を決定し、人、モノ、設備といったリソースを最適に配分する、生産管理の中核をなす業務です。
日本の製造現場では、前者を生産技術部門、後者を生産管理部門が担当し、専門分化が進んでいるケースも多いでしょう。しかし、工場全体を統括する工場長や部長クラスの管理者にとっては、この両方を深く理解し、両者の連携を最適化する視点が不可欠です。生産技術的な制約を無視した生産計画は画に描いた餅ですし、市場の需要を読まない工程改善は自己満足に終わってしまいかねません。この二つの知識を有機的に結合させ、現場のパフォーマンスを最大化することが、管理者の重要な役割と言えるでしょう。
経験年数「5〜10年」が意味するもの
求人情報が求める「5〜10年」という経験年数も示唆に富んでいます。これは単に長くいれば良いということではありません。この期間に、どれだけ多様で質の高い経験を積んできたかが問われます。
例えば、日々の生産を滞りなく進めるだけでなく、突発的な設備トラブルや品質問題にどう対処したか。あるいは、既存のプロセスに対して課題を見つけ、具体的な改善活動（カイゼン）を主導し、成果を上げた経験。さらには、部下や後進の指導・育成に携わったり、他部門と粘り強く調整を行ったりといった、人間系のスキルもこの期間に磨かれるべきものです。計画を立て（Plan）、実行し（Do）、評価し（Check）、改善する（Act）というPDCAサイクルを、大小さまざまな規模で、どれだけ主体的に回してきたか。その経験の蓄積が、管理者としての土台を形作るのです。
日本の企業においては、ジョブローテーションなどを通じて、計画的に多様な経験を積ませる仕組みが有効に機能するかもしれません。一箇所の専門性を深めるだけでなく、生産技術、品質管理、生産管理、時には購買や設備保全といった関連部署での経験が、工場全体を俯瞰できる視野の広い管理者を育てます。
グローバルな視点での工場運営
この求人情報が海外のものであるという点も、我々に一つの視点を与えてくれます。海外、特に欧米の工場管理者（Plant ManagerやOperations Manager）は、現場のオペレーションだけでなく、工場の損益（P/L）管理や予算策定、サプライヤーとの交渉、人事労務管理といった経営的な責任をより強く負う傾向があります。
日本の工場長は、世界でもトップクラスの現場改善力や品質管理能力を誇りますが、今後はそれに加えて、自らの工場を一つの独立した事業体（プロフィットセンター）として捉え、その収益性を最大化するという経営者の視点がますます重要になるでしょう。日々の生産指標だけでなく、コスト構造やキャッシュフローを意識した意思決定が求められます。このことは、管理者自身のキャリア形成だけでなく、企業が将来の経営幹部を育成する上でも重要な論点となります。
日本の製造業への示唆
今回の短い求人情報から、日本の製造業が改めて留意すべき点を以下に整理します。
1. 基礎能力の再確認
IoTやAIといった先進技術が注目される中でも、工場運営の根幹は「製造プロセス（どう作るか）」と「生産計画（いつ、何を、どれだけ作るか）」の最適化にあります。管理者およびその候補者には、これらの領域における深く、かつ体系的な知識と実践経験が不可欠です。基礎を疎かにせず、技術者を育成していく必要があります。
2. 経験の「質」を重視した人材育成
管理者の育成において、単に在籍年数を重ねるのではなく、意図的に多様な課題解決の経験を積ませることが重要です。特に、計画立案から実行、トラブルシューティングまでを一貫して担当させるような機会は、責任感と当事者意識を育む上で極めて有効です。
3. 経営視点の涵養
現場の効率や品質を高める「現場力」は日本の強みですが、これからの管理者には、それに加えて工場全体の財務状況を把握し、経営的な視点から意思決定を行う能力が求められます。原価計算や予算管理に関する研修の機会を提供し、工場を「稼ぐ組織」として運営する意識を育てることが望まれます。
コメント