カナダのある帽子メーカーが、国内生産立ち上げで得た実践的なノウハウを、広く共有しようとする動きを見せています。この異例の取り組みは、サプライチェーンの再構築や国内製造基盤の維持という課題に直面する日本の製造業にとって、重要な示唆を与えてくれます。
カナダの帽子メーカーによる、国内生産ノウハウの共有宣言
「カナダは売り物ではない（Canada is not for sale）」という力強いスローガンを掲げる帽子メーカーが、自国での製品生産にこだわっています。彼らは約1年をかけて国内生産体制を立ち上げる中で、そのプロセスの厳しさ、すなわちカナダ国内の企業が製品を市場に出すまでに、いかに多くの困難に直面するかを目の当たりにしたと述べています。そして、その過程で得た実践的な知見やノウハウを、他の国内メーカーとも共有したいという意向を示しました。
これは、単なる美談ではありません。海外に生産拠点が移転して久しい現代において、国内で一からサプライヤーを探し、品質や納期、コストの要求を満たす協力工場網を構築することがいかに困難であるか、その現実を物語っています。恐らく彼らは、原材料の調達、縫製や加工を委託できる工場の探索、小ロット生産への対応など、数多くの壁に突き当たったことでしょう。これは、国内回帰を検討する日本の製造業にとっても、決して他人事ではないはずです。
「競争」から「共創」へ – なぜノウハウを公開するのか
自社が苦労して得たノウハウを、競合となりうる他社にまで共有しようというのは、一見すると理解しがたい動きかもしれません。しかし、その背景には、一社の努力だけでは国内の製造業エコシステム（生態系）そのものが維持できない、という深い洞察があると考えられます。自社だけが国内生産に成功しても、それを支える部品メーカーや加工業者が次々と廃業してしまえば、いずれ自社の生産も立ち行かなくなるからです。
この動きは、自社の利益のみを追求する「競争」から、業界全体の持続可能性を目指す「共創」へと、企業の価値観が変化しつつあることを示唆しています。日本においても、かつて強固だった系列の結びつきが弱まり、地域の協力工場は後継者不足やコスト高に喘いでいます。国内の製造基盤をいかに維持・発展させていくかという共通課題に対し、企業間の垣根を越えた連携が求められる時代になっていると言えるでしょう。
国内生産回帰の理想と現実
このカナダの事例は、国内生産が単なる意志や理想論だけでは成し遂げられないという現実を浮き彫りにします。グローバルに最適化されたサプライチェーンを国内に引き戻すには、相応のコスト、時間、そして粘り強い努力が必要です。特に、一度失われた技術や生産設備を取り戻すことは容易ではありません。
しかし一方で、近年の地政学リスクの高まりや、パンデミックによる物流の混乱は、海外生産に依存するサプライチェーンの脆弱性を露呈させました。事業継続計画（BCP）の観点や、品質管理の徹底、リードタイムの短縮といった側面から、国内に生産拠点を持つことの戦略的価値は、コストの多寡だけでは測れないほど高まっています。重要なのは、理想論に終わらせず、現実的な課題を一つひとつ乗り越えていく具体的な行動です。
日本の製造業への示唆
今回のカナダ企業の取り組みから、我々日本の製造業が学ぶべき点は少なくありません。以下に要点を整理します。
サプライチェーンの再評価と国内生産の価値: 海外生産のリスクが顕在化する中、国内での調達・生産体制を再検討する好機です。リードタイム短縮、品質の安定、技術流出防止といった国内生産の利点を、コスト以外の価値として再定義し、経営戦略に組み込むことが求められます。
製造エコシステムの維持に向けた「共創」: このカナダ企業の取り組みは、自社の利益だけでなく、国内の製造基盤全体を維持しようという「共創」の精神に基づいています。地域の協力工場や、時には同業他社とも連携し、サプライチェーン全体を強化していくという視点が、今後ますます不可欠となるでしょう。
実践知の形式知化と継承: 国内生産の立ち上げで得た知見を共有するという行為は、個人の経験に留まりがちな暗黙知を、誰もが参照できる形式知へと転換するプロセスでもあります。これは、熟練技術者の退職による技術継承問題に悩む多くの日本企業にとっても、取り組むべき重要な課題と言えます。
付加価値の明確化: 国内生産はコスト面で不利になる場合も少なくありません。その差を乗り越えるためには、「日本製」であることの価値（品質、信頼性、迅速な対応など）を顧客に明確に伝え、それを適正な価格に反映させていく経営努力が重要になります。
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