世界的な調査会社Gartnerのアナリストによる近年のサプライチェーン動向の分析は、多くの製造業関係者にとって重要な指針となります。本記事では、彼らが繰り返し指摘する3つの主要なテーマを基に、日本の製造業がこれから直面する課題と、実務レベルで取り組むべき方向性について、現場の視点を交えながら解説します。
はじめに：不確実性を前提としたサプライチェーン運営へ
近年のサプライチェーンは、パンデミックによる物流の混乱、地政学的リスクの高まり、そして予測が困難な需要変動など、かつてないほどの不確実性に晒されています。これまで日本の製造業が強みとしてきた「効率性」や「ジャストインタイム」といった概念も、その前提が大きく揺らいでいます。このような環境下で事業を継続し、成長させていくためには、サプライチェーンに対する考え方を根本から見直す必要があります。Gartner社のアナリストが示す潮流は、そのための重要な示唆を与えてくれます。
テーマ1：AIを活用した自律的なサプライチェーン計画
第一の潮流は、人工知能（AI）や機械学習を活用した、より自律的なサプライチェーン計画への移行です。従来の需要予測や生産計画は、過去の実績データと、担当者の経験や勘に大きく依存していました。しかし、市場の変動が激しくなる中で、この手法では変化への追随が困難になりつつあります。AIを活用することで、天候、SNSのトレンド、競合の動向といった多様な外部データを取り込み、より高精度な需要予測を行うことが可能になります。さらに、その予測結果に基づき、最適な在庫配置や生産指示をシステムが自動で立案する「自律的な計画」の実現も視野に入ってきました。
日本の現場では、依然として熟練担当者の「暗黙知」に頼る場面が多く見られますが、その属人性の高さは事業継続上のリスクとも言えます。AIを万能の解決策と見るのではなく、まずは熟練者の判断を支援し、計画業務を標準化・高度化するためのツールとして捉え、データに基づいた意思決定の文化を醸成していくことが現実的な第一歩となるでしょう。
テーマ2：俊敏性と強靭性（アジリティとレジリエンス）の両立
第二に、サプライチェーンの設計思想が「効率性」一辺倒から、「俊敏性（アジリティ）」と「強靭性（レジリエンス）」を両立させる方向へとシフトしています。俊敏性とは市場の需要変動に素早く対応する能力であり、強靭性とは供給網の寸断といった予期せぬ事態から迅速に回復する能力を指します。これらは、かつてはコスト効率とトレードオフの関係にあると考えられてきました。
しかし、サプライチェーンの途絶がもたらす損失の大きさを経験した今、経営層は一定のコストを払ってでもリスクに備える重要性を認識し始めています。具体的な取り組みとしては、単一のサプライヤーへの依存を避けるための調達先の複線化、主要部材の戦略的な在庫保有、生産拠点の分散などが挙げられます。長年、日本の製造業の代名詞であったジャストインタイム方式も、その思想の根幹は維持しつつ、どこに、どの程度の「バッファ（緩衝材）」を持たせるべきか、サプライチェーン全体のリスクとコストのバランスを再評価する時期に来ていると言えます。
テーマ3：事業の中核となるサステナビリティへの取り組み
第三のテーマは、サステナビリティ（持続可能性）です。かつては企業の社会的責任（CSR）活動の一環と見なされがちでしたが、現在では事業の競争力や継続性を左右する経営課題そのものとなっています。特に、欧州連合（EU）の国境炭素調整措置（CBAM）に代表されるように、製品の二酸化炭素排出量が貿易上の規制やコストに直結する動きが加速しています。
これからの製造業には、自社の工場（Scope1, 2）だけでなく、部品調達から製品の使用、廃棄に至るまでのサプライチェーン全体（Scope3）での環境負荷を可視化し、削減していくことが求められます。また、使用済み製品を回収・再生する「サーキュラーエコノミー（循環型経済）」への移行も重要な課題です。環境対応を単なるコスト要因と捉えるのではなく、省エネ技術の開発や環境配慮型製品の提供といった、新たな事業機会や企業価値向上の源泉として、戦略的に取り組む視点が不可欠です。
日本の製造業への示唆
今回取り上げた3つの潮流は、それぞれが独立しているわけではなく、相互に深く関連しています。これらの変化を踏まえ、日本の製造業が実務レベルで取り組むべき要点は、以下のように整理できるでしょう。
まず、デジタル技術への投資はもはや避けて通れません。特にAIやデータ分析基盤の整備は、サプライチェーンの現状を正確に把握し、未来を予測するための羅針盤となります。大規模なシステム導入が難しい場合でも、特定部門でのデータ活用からスモールスタートで始め、成功体験を積み重ねていくことが重要です。
次に、サプライチェーンの設計思想そのものを見直す必要があります。効率性を追求するだけでなく、どこにリスクが存在し、そのリスクが顕在化した場合の事業への影響はどの程度かを評価し、それに応じた備えを組み込んでいく経営判断が求められます。これは、従来のコスト構造の見直しを伴う可能性もあります。
そして、サステナビリティを経営の根幹に据えることです。環境規制への対応は受け身で行うのではなく、これを機に自社の製品や生産プロセス、サプライチェーン全体を見直し、新たな競争力を生み出す機会と捉えるべきです。サプライヤーと協力し、業界全体で環境負荷低減に取り組む姿勢が、企業の信頼性を高めることにも繋がります。
これらの変革を推進するためには、デジタル技術を理解し、サプライチェーン全体を俯瞰できる人材の育成が急務となります。外部の専門家の知見を借りつつも、社内に変革の担い手を育てていく地道な取り組みが、未来の競争力を左右する鍵となるでしょう。
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