近年の世界情勢の変化は、グローバルサプライチェーンのあり方に大きな見直しを迫っています。本記事では、海外の専門誌が報じる最新動向をもとに、「サステナビリティ」「在庫戦略」「レジリエンス」という3つの鍵となるテーマを、日本の製造業の実務者の視点から解説します。
はじめに：変化するグローバルサプライチェーンの前提
新型コロナウイルスのパンデミックや地政学的な緊張の高まりは、これまで効率性を最優先として構築されてきたグローバルサプライチェーンの脆弱性を浮き彫りにしました。部品一つが届かないだけで生産ライン全体が停止する事態を多くの企業が経験し、安定供給と事業継続性の確保が、コスト削減以上に重要な経営課題として認識されるようになっています。こうした状況下で、サプライチェーンのあり方そのものが、根本から見直されつつあります。
サステナビリティへの対応：新たな競争力の源泉へ
かつて環境対応は、規制遵守のためのコストと見なされがちでした。しかし今日では、サステナビリティ（持続可能性）への取り組みは、企業の競争力を左右する重要な要素となっています。特に欧州の「炭素国境調整メカニズム（CBAM）」のように、環境規制が貿易のルールに直結する動きが加速しており、サプライチェーン全体でのCO2排出量の把握と削減は避けて通れない課題です。顧客や投資家も、企業の環境・社会に対する姿勢を厳しく評価するようになっています。
日本の製造業は、現場レベルでの省エネ活動や廃棄物削減など、いわゆる「もったいない」の精神に基づく改善活動を得意としてきました。しかし今後は、自社工場（Scope1, 2）だけでなく、原材料の調達から製品の使用・廃棄（Scope3）に至るまで、サプライチェーン全体の環境負荷を可視化し、管理していく視点が不可欠です。これは、取引先の選定基準にも影響を与え、サプライヤーとの連携をより一層深める必要性を示唆しています。
在庫戦略の再構築：「ジャストインタイム」から「ジャストインケース」へ
効率性を追求する「ジャストインタイム（JIT）」は、日本の製造業の強みの一つでした。しかし、サプライチェーンの寸断リスクが高まる中で、在庫を極限まで削減するアプローチの危うさが露呈しました。その結果、万一の事態に備える「ジャストインケース」という考え方、すなわち戦略的に安全在庫を確保する動きが広がっています。
もちろん、これは単純に在庫を増やせばよいということではありません。過剰な在庫はキャッシュフローを圧迫し、保管コストや品質劣化のリスクも増大させます。重要なのは、リスク評価に基づき、どの部品を、どこに、どれだけ在庫として持つべきかをデータに基づいて判断することです。需要予測の精度向上や、主要サプライヤーとの情報共有を密にし、リードタイムの変動といったリスク情報を早期に把握する仕組みづくりが、これからの在庫管理の鍵を握るでしょう。
グローバル貿易のレジリエンス強化：地政学リスクへの備え
米中間の対立や地域紛争など、地政学的な不確実性は、もはや無視できない事業リスクとなっています。特定の一国や一地域に調達や生産を依存する体制は、カントリーリスクに極めて脆弱です。そのため、多くの企業がサプライチェーンのレジリエンス（強靭性、回復力）強化に着手しています。
具体的な動きとしては、調達先を複数の国・地域に分散させる「チャイナ・プラス・ワン」のような多様化戦略や、生産拠点を消費地の近くに移す「ニアショアリング」、さらには国内に回帰させる「リショアリング」が挙げられます。長年かけて構築した海外の供給網をすぐに変更することは容易ではありませんが、事業継続計画（BCP）の一環として、代替調達先の確保や、国内生産能力の維持・再構築といった選択肢を、平時から検討しておくことが不可欠です。特に、半導体や重要鉱物などの戦略物資においては、国家レベルでの供給網強化も進んでおり、自社の事業との関連性を注視する必要があります。
日本の製造業への示唆
今回取り上げた3つのトレンドは、それぞれが独立した課題ではなく、相互に深く関連しています。これらの変化を踏まえ、日本の製造業が取るべき方向性について、以下に要点を整理します。
1. サステナビリティを経営戦略に組み込む：環境対応を単なるコストではなく、製品や企業の付加価値を高める機会と捉えるべきです。サプライチェーン全体のCO2排出量を可視化し、削減努力をアピールすることは、新たなビジネスチャンスに繋がる可能性があります。
2. データに基づいた在庫の最適化：JITの思想を維持しつつも、リスク分析に基づいた戦略的な安全在庫の確保が必要です。デジタルツールを活用して需要や供給の変動を的確に捉え、効率性と安定供給の最適なバランス点を見出すことが求められます。
3. サプライチェーンの多元化と可視化：特定地域への過度な依存を見直し、調達・生産ネットワークの多元化を計画的に進めるべきです。また、二次、三次のサプライヤーまで含めた供給網全体を可視化し、潜在的なリスクを事前に特定する取り組みが重要となります。
これらの変化は、製造現場から経営層まで、組織全体で取り組むべき課題です。従来のやり方にとらわれず、自社のサプライチェーンを俯瞰的に見直し、より強靭で持続可能な体制へと再構築していくことが、不確実な時代を勝ち抜くための鍵となるでしょう。
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