飲料・食品大手のペプシコが、北米のサプライチェーンについて「戦略的レビュー」を開始すると発表しました。これは単なる業務改善に留まらず、事業の売却や再編をも視野に入れた抜本的な見直しを示唆するものであり、日本の製造業にとっても重要な変化の潮流を映し出しています。
ペプシコが発表した「戦略的レビュー」とは何か
この度、米ペプシコが北米のサプライチェーン、つまり製造・物流・倉庫管理といった一連の機能について「戦略的レビュー」を行うと発表しました。この「戦略的レビュー」という言葉は、一般的な改善活動とは一線を画すものです。通常、企業の事業ポートフォリオを見直す際に使われ、事業の売却、スピンオフ（分離・独立）、合弁事業の設立、あるいは大規模な外部委託など、所有権の変更を伴う選択肢を検討することを意味します。つまり、ペプシコは自社でサプライチェーン機能を「所有」し続けることが最適かどうかを、ゼロベースで問い直そうとしているのです。
なぜ今、サプライチェーンの抜本的見直しが求められるのか
巨大企業であるペプシコが、自社の根幹ともいえるサプライチェーンにメスを入れる背景には、現代の製造業が直面する共通の課題があると考えられます。第一に、インフレによる原材料費、エネルギーコスト、そして人件費の継続的な高騰です。自社で大規模な設備と人員を抱えることは、固定費の増大に直結し、収益を圧迫します。第二に、サプライチェーンの複雑化と硬直化です。長年にわたり内製化を進めてきた結果、組織やシステムが巨大かつ複雑になり、市場の急な変化や需要変動に迅速に対応することが難しくなっている可能性があります。最後に、資本効率の追求です。工場や物流センターといった有形固定資産を自社で保有するよりも、それらを外部パートナーに委ね、捻出した資本をブランドマーケティングや研究開発といった、より付加価値の高い領域に集中させる「アセットライト」な経営モデルへの転換が、株主からも求められています。
日本の製造現場から見た、この動きの意味
この動きは、これまでの「垂直統合・自前主義」が常に最適解ではないという、大きな潮流を示しています。かつては、製造から物流までを自社で一貫して管理することが、品質の安定と効率化につながると考えられてきました。しかし、現代では物流や生産の分野でもDXが進み、高度な自動化技術やデータ分析能力を持つ専門企業（3PLなど）が台頭しています。自社単独で最新技術に投資し続けるよりも、こうした専門性の高い外部パートナーと戦略的に協業するほうが、結果として高品質かつ効率的なサプライチェーンを構築できる、という判断が背景にあるのでしょう。これは、日本の製造業、特にリソースの限られる中堅・中小企業にとっては、自社の強みである「ものづくり」に経営資源を集中させるための有効な選択肢となり得ます。自社のコアコンピタンスは何かを見極め、それ以外の機能を信頼できるパートナーに託す「水平分業」モデルへの移行は、今後ますます重要になるはずです。
日本の製造業への示唆
今回のペプシコの発表は、対岸の火事ではありません。日本の製造業がこの動きから学ぶべき点は、以下の通り整理できます。
1. 「聖域」なき自社サプライチェーンの再評価
生産や物流は自社の根幹であるという固定観念にとらわれず、「本当に自社で保有し続けるべき機能は何か」を問い直す必要があります。コスト、品質、変化への対応力といった観点から、客観的に自社のサプライチェーンを評価することが第一歩です。
2. アセットライト経営への転換検討
すべての資産を自社で抱えるのではなく、一部を外部化することで、財務体質を改善し、経営の自由度を高めることができます。これにより、市況の変動に強い、しなやかな経営体制を構築することが可能になります。
3. 単なる外注ではない「戦略的パートナーシップ」の構築
外部活用は、単なるコスト削減のための下請け委託ではありません。自社の弱みを補い、共に成長できる専門性の高いパートナーを選定し、対等な関係を築くことが不可欠です。委託先の管理能力や連携の仕組みづくりが、企業の新たな競争力となります。
巨大グローバル企業が自社の根幹であるサプライチェーンのあり方を問い直しているという事実は、日本の製造業にとっても、事業の持続的成長に向けた構造変革を考える上で、重要な示唆を与えてくれると言えるでしょう。
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