サプライチェーン管理の世界的権威であるビクター・ファン（馮國經）氏が、現在の世界貿易は実質的に「20%の税金」が課せられているに等しい状況にあると警鐘を鳴らしました。地政学的リスクの高まりは、もはや無視できないコスト要因となり、製造業のサプライチェーン戦略に根本的な見直しを迫っています。
世界貿易に課せられた「見えない20%の税金」
香港の巨大サプライチェーン管理企業「利豊グループ（Fung Group）」の元会長であり、この分野の第一人者として知られるビクター・ファン氏は、近年の地政学的な緊張や関税障壁の高まりが、世界中のサプライチェーンに深刻な影響を与えていると指摘しています。氏によれば、これらの変化に対応するためのコストは、あたかもすべての貿易財に「20%の税金」が課せられているかのようなインパクトを持っているとのことです。この「見えない税金」は、特定の国からの輸入品に課される関税だけを指すのではありません。生産拠点の移転、供給元の複数化、安全在庫の積み増し、そして複雑化した物流網の管理といった、サプライチェーンの強靭性（レジリエンス）を高めるために企業が支払わなければならない追加コストの総体を意味しています。
効率性から強靭性へ – 「ジャストインタイム」から「ジャストインケース」への移行
かつて、日本の製造業が世界に広めた「ジャストインタイム（JIT）」は、徹底的な無駄の排除と在庫の極小化により、サプライチェーンの効率性を極限まで高める思想として主流でした。しかし、パンデミックによる物流の寸断や、米中対立に代表される地政学リスクの顕在化は、このモデルの脆弱性を浮き彫りにしました。特定のサプライヤーや地域に依存するリスクが、事業継続そのものを脅かす事態となったのです。その結果、多くの企業が「万が一」に備える「ジャストインケース（Just-in-case）」へと舵を切り始めています。これは、欠品による機会損失を避けるために、あえて在庫を厚めに持ち、供給元を複数確保する考え方です。もちろん、これは倉庫費用や資本コストの増加に直結しますが、それでも事業継続のリスクを低減する方が重要だという経営判断が広がりつつあります。
「中国+1」戦略の深化と生産拠点の多様化
米中間の関税引き上げを契機に加速した「中国+1」の動きは、単なるコスト削減策から、地政学的リスクを分散させるための戦略へとその意味合いを大きく変えました。ファン氏も指摘するように、企業は生産拠点をベトナム、メキシコ、トルコなど、地政学的に安定した、あるいは消費市場に近い国々へと多様化させています。我々日本の製造業にとっても、東南アジア諸国への拠点展開は長年のテーマですが、その動機が「リスク回避」という側面を強く帯びてきているのが現状です。生産拠点の移転は、単に工場を建設するだけでは完結しません。現地の労働力の質、インフラの整備状況、法制度、そして何よりも日本と同水準の品質管理体制をいかに構築するかという、極めて実務的な課題が伴います。
複雑化するサプライチェーンを管理する鍵
生産拠点や供給元が世界中に分散し、サプライチェーンが網の目のように複雑化する中で、それをいかに効率的に、そして正確に管理するかが新たな経営課題となっています。従来のExcelや手作業による管理では、もはや対応は困難です。この課題を解決する鍵は、デジタル技術の活用にあります。IoTセンサーによるリアルタイムの在庫・輸送状況の可視化、AIを活用した需要予測の高度化、そしてブロックチェーン技術によるトレーサビリティの確保など、先進技術への投資が不可欠です。これは単なるツールの導入ではなく、データに基づいた迅速な意思決定を可能にするための、組織全体のデジタルトランスフォーメーション（DX）の一環と捉えるべきでしょう。
日本の製造業への示唆
ファン氏の警告は、日本の製造業にとっても決して他人事ではありません。この変化を乗り越え、競争力を維持していくために、以下の点を改めて検討する必要があるでしょう。
1. コスト構造の再評価:
地政学的リスクを「見えないコスト」として明確に認識し、原価計算や事業計画に織り込む必要があります。サプライチェーンの強靭性を高めるための投資を、単なるコスト増ではなく、事業継続のための保険と捉える視点が求められます。
2. サプライチェーン戦略の再定義:
自社の製品・部品ポートフォリオを分析し、どの部分に「ジャストインタイム」の効率性を維持し、どの部分に「ジャストインケース」の強靭性を持たせるべきか、戦略的なメリハリをつけることが重要です。重要部品の複数購買化や、一部工程の国内回帰（リショアリング）も、現実的な選択肢として再検討すべき時期に来ています。
3. グローバル拠点戦略の多角化:
「中国+1」や「ASEANシフト」を、BCP（事業継続計画）の観点から具体的に評価し直すことが求められます。移転先の選定にあたっては、人件費だけでなく、物流インフラ、政治的安定性、品質管理の難易度などを総合的に評価する、より緻密なアプローチが不可欠です。
4. デジタル技術への戦略的投資:
複雑化したグローバルサプライチェーンを正確に把握し、リスクを予見するためのデジタル基盤への投資は、もはや「選択」ではなく「必須」の経営課題です。サプライヤーから顧客までを繋ぐ情報の流れを可視化し、データに基づいた経営判断を下せる体制を構築することが、今後の競争力の源泉となります。
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